«Лекс»

Зачем мне маркетинг? Как ошибаются директора по продажам

Постепенно уходит в прошлое традиционный взгляд на марке­тинг как на метод сбыта, цель которого — поиск потребителей продуктов, производимых ком­панией. Однако и сегодня кон­цепция маркетинга и его основ­ные функции в российских ком­паниях по-прежнему не всегда определены. Как и почему оши­баются директора по продажам? К чему могут привести ошибки в определении роли и задач мар­кетинга?

Как правило, внутрикорпора­тивные стандарты управления базируются на тех или иных представлениях руководителей о значении конкретных функций. Директору по продажам прихо­дится выстраивать работу своего подразделения, основываясь в том числе и на своем личном ви­дении роли маркетинга в системе сбыта. Чтобы не проверять ис­тинность того или иного подхода к маркетингу на личном опыте, рассмотрим типичные заблужде­ния руководителей подразделе­ний продаж и оценим варианты возможных последствий.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ ПЕРВОЕ:

«Главная задача маркетинга — обеспечивать сотрудников отде­ла продаж рекламными материалами и информацией о нов потребителях, а также провод промо-акции».

РЕКЛАМА - НЕ ДВИГАТЕЛЬ

Знакомый лозунг «реклама двигатель торговли» для многих: директоров по продажам по прежнему остается руководством к действию. Все они помнят: еще совсем недавно, в период рекламного бума, потребители активно откликались на любу масштабную и яркую рекламную! кампанию, с удовольствием брали рекламные листовки и другие рекламные материалы на выставках, в магазинах и из своих почтовых ящиков.

Однако масштабы рекламных акций последних лет и порой откровенное их лукавство при­вели к тому, что маятник дове­рия к рекламе как таковой резко качнулся в противоположную сторону.

В последние годы видна от­четливая тенденция роста стои­мости всех традиционных средств рекламы, освоения но­вых, также весьма недешевых, носителей, да и масштабов са­мих кампаний.

Известно, что реклама — не­сущий элемент концепции мар­кетинга, часть комплекса марке­тинговых коммуникаций. Но именно только составная часть, не более того. Увы, еще нередки случаи, когда удачная рекламная кампания инициирует приток новых покупателей, а весь ос­тальной комплекс коммуника­ций с потребителем оказывается к этому не готов. И причина не только в отсутствии должных объемов рекламируемых това­ров, но и в ограниченном коли­честве телефонных линий, что снижает оперативность взаимо­действия с потребителями, а также в недостаточном количе­стве сотрудников фронт-офиса и/или в невысокой их квалифи­кации.

Следствием этого обязатель­но становится недовольство пот­ребителей, которое отрицатель­но сказывается на имидже ком­пании. В этом случае «сарафан­ное радио» сильнее любой самой распрекрасной рекламной кам­пании.

Следует всегда помнить, что сама по себе реклама ни при ка­ких обстоятельствах, кроме как в краткосрочной перспективе (да и то не всегда), не сможет ком­пенсировать неудовлетворитель­ное качество товара, сервиса, ус­ловий поставки и уровня обслуживания потребителей. Так что принимать заявления директора по продажам, что результаты продаж конкурентов значитель­но лучше, потому что у них рек­ламная кампания круче, уж точ­но не следует.

ПРОМО-АКЦИЯ - НЕ ПАНАЦЕЯ

То же относится и к проведению промо-акций. Сегодня не найти компании, которая бы ни разу не прибегала к ним. Но вот чрез­мерное увлечение промо-акциями, да еще со ставшими тради­ционными в последнее время скидками чуть ли не на 60—90% ассортимента, не несет ничего, кроме развращения потребителя и воспитания у него устойчивой привычки не торопиться поку­пать, а подождать распродажи.

Очевидно, что удачная промо-акция с точки зрения факти­ческих объемов реализации това­ров позволяет директорам по продажам повысить свой рейтинг в глазах руководителя компании. Благо для них, что в компаниях пока не принято оценивать чис­тую ценность этих акций с уче­том всех затрат на ее проведение.

Вот и получается, что действительно вроде бы за ко­роткое время удалось разгрузить склад и получить дополнитель­ные средства, но только вот как это скажется в средне— и долгос­рочной перспективе для компа­нии? К тому же необходимость проведения этих промо-акций бывает порой обусловлена не резко изменившейся конъюнкту­рой рынка или потребительски­ми ожиданиями, а просчетами в стратегии. Нельзя исключать то­го, что и далее компания будет наступать на одни и те же грабли.

КЛИЕНТ КЛИЕНТУ РОЗНЬ

Целью проведения любой рек­ламной и промо-акций является

привлечение новых потребите­лей. Только вот следует ли поощ­рять сотрудников за привлече­ние любого нового потребителя? Скорее директорам по продажам необходимо довести до сведения коллег-маркетологов и своих ра­ботников, каких именно потре­бителей в первую очередь необ­ходимо привлечь, то есть с каки­ми минимальными объемами за­купок, какого ассортимента, на каких условиях поставки и т. п.

Директор по продажам также должен стать инициатором внед­рения соответствующей системы мотивации сотрудников своего подразделения: она не должна способствовать тому, чтобы в привлечении новых покупателей сотрудники были более заинте­ресованы, чем в удержании уже имеющихся, так как именно удержание потребителей прино­сит компании гораздо больше дивидендов, нежели привлече­ние новых.

Справедливости ради следует отметить, что в отдельных слу­чаях, например в преддверии предстоящей продажи компа­нии или при необходимости привлечения инвестиций в нее, проведение масштабных рек­ламных кампаний и промо-ак­ций может быть действительно обоснованным.

В противном случае твердая и последовательная позиция ди­ректора по продажам, отстаива­ющего свои заблуждения, приве­дет к тому, что он обеспечит себе более комфортные условия ра­боты как минимум в краткосроч­ной перспективе. Но при этом компания будет неизменно нес­ти потери в размерах недополу­ченной прибыли не только в данный момент времени, но и в перспективе, вследствие сниже­ния уровня своей конкурентос­пособности.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ ВТОРОЕ:

«Дайте нам качественный про­дукт с конкурентной ценой — и маркетинг будет не нужен».

КАЧЕСТВО - НЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Выбирая товары или услуги, потребители в первую очередь оценивают их полезность лично для себя. Следовательно, произ­водитель должен убедить их в том, что именно его товар/услуга обладают большей полезностью, нежели аналоги конкурентов. Какую роль в этом играет пара­метр качества?

Наш потребитель, наученный горьким опытом, очень чувстви­телен именно к вопросам каче­ства. Оттого, наверное, в нашей рекламе гораздо чаще, чем в за­рубежной, мы еще встречаем ин­формацию о том, что данный то­вар отличается от аналогов более высоким уровнем качества.

Но в условиях жесткой конку­рентной борьбы как-то неловко ставить на первое место вопрос о качестве: оно само по себе долж­но быть достаточно хорошим.

Один из постулатов марке­тинга гласит: не существует про­дукта с абсолютным качеством! Качество — это только то, что конкретный потребитель думает о данном продукте или о данном бренде. Если оценить уровень качества, который приемлем для целевой группы потребителей, это позволит оптимизировать данную статью своих расходов.

Следовательно, борьба за качество товара должна базиро­ваться на маркетинговых иссле­дованиях рынка, анализе посто­янно меняющихся потребитель­ских предпочтений — и в конечном итоге преследовать единственную цель: повышение потребитель­ской ценности товара.

ЦЕНОВАЯ КОНКУРЕНЦИЯ ОГРАНИЧЕНА

Показатель уровня качества ле­жит в базисе ценности товара. Потребительская ценность — по­казатель, ориентированный на действие, и в основе его — выра­женная в денежном виде цен­ность тех технических, экономи­ческих, эксплуатационных и со­циальных выгод маркетингового предложения, которые воспри­нимает потребитель и за которые он готов заплатить установлен­ную цену.

Основными элементами пот­ребительской ценности являют­ся денежный аспект, дополни­тельные затраты потребителя за получение тех выгод, которые его интересуют, и ценность, ко­торую потребитель получает в обмен на уплаченные деньги. Значит, не имеют смысла затра­ты на комплекс мероприятий по повышению качества товаров (а не их ценности), за которые це­левая группа потребителей не готова проголосовать рублем.

Связь между ценой товара и поведением потребителей явля­ется выражением сложной и опосредованной восприятием ценности. Любое предложение имеет две составляющие — цену и ценность. Изменение цены не ведет к изменению ценности, а ведет только к изменению по­буждающего мотива. Очевидно, что продавать продукты по це­нам ниже, чем у конкурентов, проще.

Только вот мировой опыт не раз доказывал, что конкуренция, в основе которой заложена цена товара, — это «дорога в никуда». Такой подход порочен по своей сути, поскольку постоянное снижение цены приводит к убы­точности производства, беднос­ти рынка и, как следствие, к снижению   качества   товаров.

К тому же у падения цен есть экономический предел, ниже которого просто нет бизнеса.

Разработка ценовой страте­гии невозможна без постоянного мониторинга рынка, который -по согласованию с подразделе­ниями продаж и по планово-экономическим регламентам — должны проводить маркетологи.

ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ ПРЕДАННОСТЬ-ГЛАВНЫЙ РЕЗЕРВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Потребительская преданность - это концепция отношения пот­ребителя к компании, которая в значительной степени зависит от типа товара или услуги (раци­ональная составляющая) и непосредственного характера сло­жившейся практики взаимоот­ношений с клиентами, от того, как данный бизнес в целом воспринимается на рынке. Пот­ребительской преданности вряд ли можно добиться исключи­тельно за счет скидок и бонусов, без персонализации отношений с потребителем.

Правильность выбранной стратегии в организации взаи­моотношений с покупателями -залог конкурентоспособности компании. Не случайно сегодня стали уделять все больше внима­ния именно маркетингу взаимо­отношений с потребителями. Но как в маркетинге, так и в данной стратегии высоких результатов можно добиться только за счет комплексного подхода.

Необходимо дистанциро­ваться от «ценовой» конкурен­ции и искать другие подходы в отношениях с потребителем и конкурентами. Но сегодня на вопрос, что нужно сделать, что­бы поднять спрос и повысить преданность потребителей, ско­рее всего большинство директоров по продажам ответили бы не задумываясь — опустить цены! Да, безусловно, это позволит поднять объемы продаж на ка­кой-то период времени, но толь­ко вот как тогда быть с экономи­ческими показателями?

Бывает, что компании идут на прямую ценовую конфронтацию, но это стратегическое решение, инициируемое руководителем или владельцами бизнеса, когда цена вопроса изначально просчи­тана на перспективу. Следова­тельно, сегодня, когда прагма­тизм потребителей в оценке соот­ношения «цена-качество» даже в группе лиц, ориентированных на престижные марки, становится приоритетным мотивом приобре­тения, необходимо сосредоточить все свои усилия именно на повы­шении конкурентоспособности. И тогда рост объема продаж не заставит себя долго ждать.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ ТРЕТЬЕ:

«Пусть маркетологи продвигают бренд, а мы будем продавать».

БРЕНД - ЭТО СОПРИЧАСТНОСТЬ

Увлечение брендом в последние пять-семь лет — не прихоть или новая забава маркетологов, а су­ровая необходимость. Когда в рамках все обостряющейся борь­бы за предпочтения потребите­лей сами товары стали все мень­ше отличаться друг от друга, да и изыски рекламы по их продви­жению все меньше «цепляли» потребителя, стало понятно, что нужно переходить в другую плоскость борьбы за них. Воз­никла идея — для продвижения товара обеспечить более высо­кую степень сопричастности потребителя ценностям не столько самого продукта, сколь­ко марки или компании.

Эту сопричастность принято формировать через бренд, вы­раженный в виде созданного маркетологами мифа или леген­ды о нем. Чем выше будет ощу­щаться потребителями сопри­частность ценностям бренда, тем охотнее они будут приобре­тать товары именно этой марки даже при более высокой цене относительно представленных на рынке аналогичных товаров других марок.

Создать бренд можно в любой сфере, причем брендом становит­ся не только товар, который пред­лагается, но и сама компания как таковая. В основе позициониро­вания бренда лежит один из ос­новных постулатов маркетинга. Он гласит, что «все люди разные — и абсолютно всем продукт пон­равиться не может».

СЕГМЕНТИРУЙ, ЧТОБЫ ВЛИЯТЬ

Действительно, не зря ведь гово­рится: «Всем мил не будешь». Создавая концепцию бренда, компании надо определиться с выбором своего потребителя и четко обозначить свою позицию именно для него. Известный американский маркетолог Ларри Лайт, основоположник учения о бренде, считал, что любая ком­пания должна стремиться к тому, чтобы ее продукт боготворила небольшая часть потребителей, а не просто любили широкие мас­сы. При слабом позиционирова­нии компания не выдержит кон­курентной борьбы с теми, чьи усилия сосредоточены на более узкой группе покупателей.

Конкурентную гонку выиг­рывает тот, кто правильно выб­рал своего покупателя и сделал свой бренд собственностью не столько компании, сколько — потребителя. Сформированная брендом преданность покупате­ля в свою очередь создает устой-

чивую конкурентоспособность компании и дает ей возможность повысить свою финансовую эф­фективность, улучшить процесс планирования.

ВСЕ СОТРУДНИКИ КОМПАНИИ -«АГЕНТЫ» БРЕНДА

Составляющие элементы бренда включают в себя дизайн продук­та, внешнее оформление, проду­манную рекламную кампанию, промоушен и, не в последнюю очередь, организацию непосред­ственного контакта с потребите­лем. Всеми своими действиями компания в рамках продвижения бренда должна сформировать у покупателя определенные ожи­дания о товаре, своего рода обе­щания бренда.

Концепция этого обещания должна отражать и мысль о том, что «мы будем стараться гаран­тировать, что товар или услуга, которую вы получили от нас, — это именно то, что вы хотели, при том уровне обслуживания, который вам приятен. Это озна­чает, что мы будем работать с ва­ми в тесном взаимодействии, чтобы отыскивать решения воз­никающих у вас проблем».

Но сформировать обещание еще не означает, что абсолютно все сотрудники компании будут исполнять его в своей повседнев­ной деятельности. Нередко еще случается так, что бренд форми­рует завышенные ожидания пот­ребителей, а в реальности все не совсем так. Последствия этого очень точно описал Кевин Томп­сон в своей книге «The Employee Revolution»: «У вас могут быть прекрасный бренд, лого и лучшая в мире стратегия. Но если работ­ники не доносят это до покупате­лей, боюсь, все ваши усилия при­годятся, как помада горилле».

Увы, большинство директо­ров по продажам, как и высших управленцев, по-прежнему счи­тают, что это не так важно.

Заблуждение по поводу живуще­го своей отдельной жизнью внешне­го и внутреннего бренда сродни ана­логичному разделению маркетинга на внешний и внутренний.

В идеологическом же плане это переход на качественно но­вый уровень партнерства и дове­рия между менеджментом и пер­соналом, между подразделения­ми маркетинга и продаж и ос­тальными структурными подраз­делениями компании. Если это­го не принимать во внимание, то положение компании на рынке ставится под угрозу.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ ЧЕТВЕРТОЕ:

«Маркетологи деньги тратят, а результата все нет!»

Маркетинг как высшая функция управления делами компании, своего рода филосо­фия ее бизнеса для многих на­ших управленцев все еще остает­ся загадочным явлением, тайной за семью печатями.

Чтобы этого избежать, необ­ходимо изначально разграни­чить толкования:

•                     маркетинга как функции, ко­торая имеет не большее, но и не   меньшее   значение,   чем любая   другая   деятельность (например, связанная с произ­водством, финансовым плани­рованием, управлением персо­налом,  закупками,  опытно-конструкторскими разработ­ками, правовыми вопросами и др.);
•                     маркетинга как образа мышле­ния сотрудников компании.

Так что неудовлетворенность работой сотрудников подразделения маркетинга со стороны директоров продаж, в сущности, объясняется не столько их не­достаточной профессиональной компетентностью, сколько тем, что руководство компании, от­ведя маркетингу только роль «сборщика информации» и «рек­ламиста», желает получить ка­кие-то сногсшибательные ре­зультаты.

Сотрудники отделов продаж и маркетологи в полном смысле слова — партнеры, а это означа­ет, что их отношения должны строиться на взаимном учете ин­тересов и пожеланий, но никак не на диктате. Только тогда от­дел маркетинга будет брать та­кую ответственность за щедро раздаваемые им обещания, ка­кую захотят и смогут разделить с ним сотрудники компании, призванные донести ее страте­гию до потребителя.

Владимир Кеворков 

 «Управление сбытом», №1, 2007г.