«Лекс»

Командная работа

Лично я убежден, что один человек может быть катализатором изменений, проводником преобразований на любой должности, в любой организации. Подобная личность — дрожжи, из которых можно создать основу для целого каравая. Такому лидеру по преобразованиям требуются проницательность, инициатива, терпение, уважение, настойчивость, смелость и честность.

Стивен Кови    

Менеджеры занимаются тем, чтобы «делать вещи правильно», в то время как лидеров интересует то, как «делать правильные вещи». Эффективный менеджмент без надлежащего лидера — пустая трата времени. Лидерство первично, оно идет впереди менеджмента.

Хьюберт Рамперсад

В командной работе присутствует все: обмен опытом, работа, мысли, чувства, волнение, счастье, напряжение, удовольствие, эмоции, сомнения и успех. Все это увеличивает способности организации к обучению. По этой причине почти все в концепции универсальной системы показателей деятельности реализуется посредством командной работы. Для достижения эффективной кооперации необходимо учитывать все составляющие командной работы, представленные в таблице 8.1. В данной главе все эти элементы будут рассмотрены более детально.

Организация команды и роли в команде

Только тот человек может быть признан образованным, кто научился учиться ... и изменяться.

Карл Роджерс

Команда — это группа людей, обладающих взаимодополняющими навыками и характерами, чувствующих себя связанными общей целью и нуждающихся друг в друге для достижения результатов. Не рекомендуется объединять в команду слишком много людей, потому что это может неблагоприятно отразиться на командной работе. Наличие слишком большого числа участников в команде ведет к праздной атмосфере и может ошибочно приниматься за хорошую командую работу. Для обеспечения эффективной работы идеальное число членов команды — от пяти до восьми, и уж точно не более двенадцати человек. Крайне важен состав команды. При его формировании необходимо достигнуть гармоничного распределения задач между людьми с определенными навыками, стилями мышления и различными личностными качествами, причем каждая из названных черт должна способствовать достижению целей и совершенствованию процесса работы [см. также Katzenbach and Smith, 2001]. Эффективные команды характеризуются следующими признаками:

♦ Ясные цели, которые принимаются всеми участниками.
♦ Согласованность и гармония.
♦ Принятие во внимание культурных различий, взаимоуважение и взаимопонимание в команде.
♦ Доверительные отношения между участниками команды.
♦ Способность эффективно решать задачи и преодолевать внутренние конфликты.
♦ Способность учиться коллективно на базе имеющегося опыта.
♦ Знание участниками команды своего собственного стиля мышления и стилей мышления других членов команды.
♦ Сочетание различных личностных качеств, с одной стороны, и, с другой стороны, необходимых знаний и навыков, равномерно распределенных между всеми участниками команды.
♦ Знание и принятие каждым своей собственной роли в команде и ролей других участников.
♦ Соответствие между ролью и функцией в команде для каждого из членов команды.
♦ Комфортная атмосфера работы, в которой люди проявляют уважение, доверие, прислушиваются к мнению других и высказывают полезные замечания о работе друг друга.
♦ Открытый доступ к информации, необходимой для решения командных задач, для каждого из участников команды.
♦ Постоянное обучение членов команды.
♦ Лидеры, развивающие творческие способности команды [см. Leonardand Swap, 1999].

Командные роли по Белбину

Согласно теории Белбина [Belbin, 1995], важную роль в структуре команды играют уровень профессиональной компетенции и индивидуальные способности участников. Под профессиональной компетенцией понимаются знания и навыки людей, подтверждаемые дипломами, свидетельствами о повышении квалификации и трудовым стажем. Напротив, сфера индивидуальных способностей включает в себя свойства, которые сложно оценить количественно, например, воля, поведение, характер и талант. В своей теории командных ролей Белбин выделяет девять ролей, которые могут играть участники команды. Эти девять ролей описаны в таблице 8.2. Командные роли объединяют личностные характеристики, которые каждый из участников команды привносит в нее. Важно, чтобы эти роли распределялись равномерно между всеми членами команды, и при этом между ролью каждого из них и его должностными функциями соблюдалось соответствие. Члены команды также должны знать, какие роли они играют сами, а какие принадлежат другим участникам команды, и принимать эти роли. Используя опросник [см. Belbin, 1995], члены группы могут проверить, к выполнению каких ролей они в большей или меньшей степени предрасположены. Основываясь на этих знаниях, они смогут впоследствии контролировать качество работы команды. Джон Ван Дам, работник службы безопасности компании Business Jet, ответил на вопросы указанного теста. Обработка его ответов позволила сделать вывод, что Джон, в первую очередь, склонен играть роль формулирующего решения и в меньшей степени — роль контролера. Это соответствует наиболее характерному для него стилю обучения — активист (см. п. 7.3). Работая над улучшением работы команды, также важно не забывать про рекомендации, представленные ниже.

Командные роли по Белбину

Требования к членам команды

Члены команды должны:

♦ Быть заинтересованы в формулировании личной системы сбалансированных показателей, в которой учитываются как особенности поведения, так и общие цели организации.
♦ Знать свою роль в команде и роли других членов команды; следует принимать, ценить и уважать роли других людей.
♦ Направлять свою работу на реализацию общекомандных целей, основанных на общей цели организации. 
♦ Считать друг друга равными и ответственными.
♦ Быть заинтересованными и высоко мотивированными.
♦ Придавать большую значимость постоянному совершенствованию, развитию и обучению.
♦ Принимать активное участие в деятельности команды.
♦ Знать, понимать, дополнять друг друга, доверять и помогать друг другу.
♦ Знать внутренних и внешних потребителей результатов работы команды.
♦ Быть открытыми для внутригруппового общения и восприимчивыми к происходящему в окружении команды.
♦ Свободно пользоваться информацией, предоставляемой другими членами команды.
♦ Прослеживать аналогии между предыдущим опытом команды и ее текущей работой.
♦ Следовать решениям, принятым командой.
♦ Чувствовать ответственность как за свой личный вклад в работу команды, так и за общекомандные результаты работы.
♦ Смотреть на проблемы как на повод для совершенствования.
♦ Осознавать возможности совершенствования.
♦ Сделать личностный рост, развитие и обучение привычным стилем жизни.

Развитие команды

Прогресс человечества не происходит автоматически, это не неизбежность... Каждый шаг к достижению справедливости требует жертв, преодоления тяжелых испытаний и напряженной борьбы, неутомимых усилий и глубокой заинтересованности увлеченных людей.

Мартин Лютер Кинг

Развитие команды происходит поэтапно и циклично. Различные аспекты играют роль на начальном этапе (перед тем, как происходит формирование команды) и позднее, в процессе ее развития. Процесс создания команды может быть разбит на четыре этапа (см. рис. 8.1). Данная модель — адаптация работ Такмана и Дженсена [Tuckman & Jensen, 1977].

1. Формирование. На этом этапе мы имеем дело с совокупностью отдельных личностей. Члены команды знакомятся друг с другом, оценивают компетентность и полномочия лидера команды, занимают выжидательную позицию, испытывают сомнения и неуверенность, наблюдают за поведением своих коллег, пытаются понять свое место в команде и стараются совершенствовать свои знания и умения. По причине оборонительной и иногда враждебной манеры поведения в этот момент в группе может наблюдаться незначительный прогресс или полное отсутствие прогресса. На данном этапе члены группы много общаются, но не полностью понимают друг друга. Предпочтительный стиль лидерства на этом этапе — директивный (более ориентированный на задачи, а не на отношения). На данном этапе лидер должен:

♦ Помогать участникам группы выполнять задания и приобретать знания.
♦ Создавать спокойную и открытую рабочую атмосферу.
♦ Помогать участникам команды больше узнать друг о друге.
♦ Разъяснять участникам команды их цели и обязанности.
♦ Поощрять активное участие в работе всех членов команды.
♦ Создавать структуру команды через разъяснение ролей и задач.
♦ Устанавливать культуру общения.
♦ Поощрять открытое взаимодействие между членами команды.

2. Хаос. Здесь мы подходим к этапу зарождения группы. На данном этапе ее члены осознают, что для достижения целей им предстоит пройти длинный путь. В этот момент часто имеет место чувство неудовлетворенности, раздражения, разочарования и неуверенности в собственных силах. Кроме того, здесь можно столкнуться с негативным поведением членов команды, соперничеством за внимание, конфликтами за власть между членами группы и руководством, взаимным недоверием, эмоциональной реакцией на задания, данные к исполнению, и сомнениями людей в том, что они приносят пользу команде. Стиль лидерства на этом этапе — направляющий (четко ориентированный на отношения). Лидер команды должен обратить серьезное внимание на возможное чувство недовольства в группе, не принимая его на свой счет и обсуждая подобные ситуации, не занимая оборонительную позицию.
На данном этапе лидер должен:

♦ Помогать участникам команды установить нормы общения и эффективно взаимодействовать друг с другом.
♦ Обсуждать, каким образом команда будет принимать решения.
♦ Поощрять членов команды к тому, чтобы они делились своими идеями по обсуждаемым вопросам.
♦ Способствовать предотвращению конфликтов.

3. Стабилизация. Здесь группа уже становиться развитой, а атмосфера — менее напряженной. Общение и взаимодействие протекают более эффективно. Участники постепенно привыкают друг к другу, начинают доверять друг другу, принимать и уважать друг друга. В это время постепенно формируется командный дух и возникает чувство сплоченности. Теперь дискуссии между членами группы носят конструктивный характер. Кроме того, на данном этапе больше времени посвящается работе и меньше — разрешению конфликтов между членами группы, что положительно сказывается на результатах деятельности группы. Стиль лидерства на данном этапе — поддерживающий (не полностью ориентированный на задачи). Теперь лидер должен максимально сконцентрироваться на поддержке и оценке усилий каждого участника, совершенствовании рабочей атмосферы, коммуникациях, сотрудничестве и дальнейшем улучшении отношений в группе. На данном этапе лидер должен:

♦ Открыто выражать свое мнение о различных ситуациях и вещах, которые беспокоят сотрудников.
♦ Поощрять сотрудников к обратной связи.
♦ Ставить задачи, которые следует решать коллективно.
♦ Максимально делегировать полномочия членам команды.

4. Расцвет. На этом этапе мы видим настоящую эффективную команду с творческой рабочей атмосферой, тесными внутригрупповыми связями, самоуправлением, доброжелательными взаимоотношениями; команду, ведущую энергичную и самостоятельную деятельность по выполнению поставленных перед ней задач. Члены команды знают сильные и слабые стороны друг друга и чувствуют, что вовлечены в командную работу, что сказывается на достижении значительных результатов. На этом этапе стиль лидерства — консультативный, сопряженный с непрерывным поиском возможностей по улучшению взаимодействия. На данном этапе лидер должен:

♦ Совместно с членами команды определять цели, которые были бы интересны всем сотрудникам.
♦ Искать пути повышения эффективности работы команды.
♦ Развивать навыки команды по оценке ее текущей деятельности.
♦ Признавать личный вклад участников.
♦ Развивать личный потенциал участников команды посредством коучинга и обратной связи.

Этапы развития команды, описанные в работе Такмана и Дженсена [Tuckman & Jensen, 1977], — формирование, волнение, нормализация и продуктивная работа, которые полезны для понимания причин эффективности работы команды, также состоят из нескольких отдельных стадий. В действительности, однако, развитие команды гораздо чаще имеет форму цикла, в котором этапы формирования, хаоса, стабилизации и расцвета повторяются каждый раз в несколько иной форме (см. рис. 8.1). Окружение команды и ее структура действительно непрерывно изменяются, что сказывается на процессе развития команды. Кроме того, после этапа расцвета, когда члены команды полагаются на уже достигнутые успехи, команды склонны становиться ленивее в ущерб эффективности деятельности. Коуч должен уметь подмечать моменты, когда развитие команды приостанавливается и в ней возникает напряжение, чтобы затем попытаться перевести команду на следующий этап развития. Здесь следует также обратить внимание на негативную групповую динамику, например, манипулирование, страх и недоверие, сопротивление необходимости действовать и борьбу за власть. Они могут быть преодолены с помощью развития взаимного доверия, установления правил поведения, стихийной обратной связи, неформальных контактов и вовлечения. Важно помнить, что рабочая группа и команда — не одно и то же, хотя на практике эти два понятия часто путают. На рисунке 8.2 отражены наиболее важные отличия между командой и группой.

Реммерсваал [Remmerswaal, 1992] выделяет три этапа группового развития: зарождающаяся группа, развитая группа и зрелая группа. С точки зрения Реммерсваала, зрелая группа — это команда. На рисунке 8.3 отражены результаты исследования команд, показывающие поведение данных групп на разных стадиях их развития [Hoevenaars, van Jaarsveld & den Hertog, 1995]. Оценка поведения групп производилась по следующим критериям: ориентация на результат, вовлечение и лояльность, совершенствование и способность к обновлению, внимание к потребителям и поставщикам, модели взаимодействия, кооперация, разрешение конфликтов, руководство, коучинг и манера поведения. Заполнив таблицу характеристик команды, можно определить этап развития, на котором в данный момент находится группа. Подобный анализ так¬же помогает понять, что следует предпринять, чтобы группа стала зрелой.

Рисунок 8.2 

Различия между рабочей группой и командой

Проведите этот анализ и обсудите его результаты в вашей группе. Постарайтесь использовать результаты при выполнении действий по совершенствованию. Джон Ван Дам из Business Jet провел такой анализ для своей команды службы безопасности и получил профиль, отражающий текущие характеристики команды (см. рис. 8.3). По большинству из критериев команда Джона еще не достигла этапа зрелости и, следовательно, пока не может быть названа собственно командой. По результатам заполнения бланка анализа можно определить пункты, на которые Джону и его коллегам следует обратить внимание для совершенствования деятельности их группы.

Стадии развития группы на примере Business Jet

Межличностные коммуникации

Любая мудрость начинается с умения слушать. Обучение — это правильное слушание.

Хьюберт Рамперсад

Межличностные коммуникации — один из важнейших элементов командной работы, который играет роль клея, связывающего элементы концепции TPS воедино. Различия в стиле межличностного общения между коллегами, друзьями и другими людьми становятся причиной недопонимания, конфликтов, разочарований и упущенных возможностей. В теории TPS нет места нереализованным возможностям. Главная цель межличностных коммуникаций — достижение взаимопонимания. Кроме того, коммуникации выполняют следующие функции:

♦ Стимулирование коллективного обучения и обмена знаниями, поддержание непрерывного обновления знаний сотрудников и достижение прозрачности.
♦ Поощрение в организации взаимной кооперации и развитие чувства общности, побуждение людей к действию.
♦ Провозглашение организационных норм и ценностей, влияние на взгляды и позиции людей, развитие понимания значимости изменений и совершенствования.
♦ Развитие таких навыков, как умение эффективно слушать, расставлять приоритеты, планировать действия и т.д.
♦ Предоставление и получение обратной связи.

Таким образом, межличностные коммуникации связаны с расширением знаний (т.е. с обучением) и в результате меняют установки людей и их поведение. Следующее утверждение топ-менеджера Роберта Стоубли отражает важность межличностных коммуникаций и связанных с ними навыков социального взаимодействия:

«Есть веские причины к тому, чтобы придавать большое, даже очень большое значение развитию навыков социального поведения. Для рядовой компании потенциальная эффективность деятельности может снизится на 30-50 %, по причине взаимных разногласий, неразрешенных конфликтов, барьеров общения, разорванных отношений, недостаточного личного пространства и отсутствия возможностей развития. Я считаю, что это еще довольно мягкая оценка.»

(Metro, 2002)