«Лекс»

Преодоление парадокса процессов. Часть 3

Оценка функционирования процесса

Функционирование процесса оценивается по трем направлениям:
• результативность - синоним качества. Этот показатель показывает, насколько результаты процесса соответствуют нуждам и ожиданиям потребителей. Результативность важна, в первую очередь, для потребителя;
• эффективность отражает, насколько минимизированы ресурсы и устранены потери при достижении необходимого результата. Эффективность, в первую очередь, нужна предприятию для обеспечения необходимой прибыльности;
• гибкость характеризует способность процесса приспосабливаться к изменениям. Это не эквивалент действиям по управлению изменениями. Гибкость - это способность процесса узнавать об изменениях внешних условий и быстро реагировать на изменения, перестраиваясь так, чтобы не снижались результативность и эффективность. Гибкий процесс ведет себя как живой организм, а не как бездумная машина.

Эти аспекты используются в дальнейшем как основа для классификации зрелости процессов и выработки рекомендаций по разработке критериев оценки процессов.
1.3. Определение значимости процесса. Характер процессов используется для описания их важности с точки зрения двух аспектов: пригодности для создания ценности и пригодности для решения стратегических задач. Процессы, имеющие высокую степень соответствия и пригодности, будут рассмотрены подробнее в описании деятельности на этапе 2.
Процессы можно характеризовать по их способности создавать ценности, используя для этого три категории.
Процессы, создающие ценности. Это процессы, которые непосредственно создают ценность или наращивают ее проектирование продукции, ее производство, сервисное обслуживание потребителя и т.п.

Процессы, создающие возможности для создания ценности. Речь идет о процессах, которые не вносят прямой вклад в создание ценности, но необходимы для обеспечения функционирования процессов первой категории. К таким процессам относится анализ состояния рынка, система управления предприятием.

Поддерживающие процессы. К ним относятся процессы, которые не создают никакой ценности и не обеспечивают возможность создания ценности, но необходимы для поддержки деятельности предприятия, например, отвечают за повышение квалификации персонала или за финансовый и бухгалтерский учет.
Процессы, создающие ценности, как правило, связаны с основной специализацией предприятия и являются ключевыми для реализации его миссии. Эти процессы наблюдают внешние потребители и ощущают их на себе. Интересно отметить, что находящиеся внизу шкалы поддерживающие процессы обычно хорошо стандартизованы и зачастую являются кандидатами для передачи их на исполнение внешним организациям.
Матрица процессов, создающих ценность, - полезный инструмент для наглядного представления информации о создании ценности. С помощью матрицы можно также отразить взаимозависимость процессов, расположив в цепочке создания ценности сообразно их роли. На схеме 3 показан упрощенный пример использования процессов в организации производственной сферы.

Другой аспект - значимость процесса для стратегии. В этом измерении процессы классифицируют в зависимости от их важности для долгосрочных стратегий предприятия. Проводя одновременно анализ процесса с точки зрения его пригодности как для создания ценности, так и для решения стратегических задач, вы лучше поймете, какие процессы важнее для поддержания и повышения конкурентоспособности предприятия.
1.4. Выявление проблем, связанных с процессами. Проблемы функционирования процессов - это вторая группа входных данных для этапа 2. Проблемы можно выявить, если оценивать функционирование процессов по двум критериям.
1. С точки зрения потребителя (измерение результативности), что позволяет выяснить наличие и содержание проблем, касающихся полученных ими продукции или услуг. Для сбора этой информации могут быть использованы разнообразные методы, включая обзоры, интервью, целевые исследования, анализ жалоб потребителей, при этом не следует полагаться только на один способ сбора данных
Измерение ощущений потребителя - нечто большее, чем просто измерение степени его удовлетворенности. Оно должно включать определение свойств и характеристик конкретной продукции или услуги, вызывающих у потребителя проблемы. Это помогает выявить процессы, которые ответственны за соответствующие свойства, и создает основу для последующей выработки критериев результативности процессов.
2. Стоимостной аспект функционирования (измерение эффективности) позволяет оценить производственные затраты на ключевые процессы. Функционально-стоимостной анализ (ФСД) - лучший для этого метод. Принципы ФСА просты: продукция и услуги производятся в процессе производственной деятельности, на ее осуществление необходимы ресурсы, а потребление ресурсов порождает необходимость затрат. Схема 4 иллюстрирует эту связь и соответствующие затраты. Определив затраты, возникающие в результате потребляющей ресурсы деятельности, можно оценить эти затраты с точки зрения как продукции (вертикальная ось), так и процесса (горизонтальная ось).

1.5. Классификация процессов по их зрелости. Требование постоянного совершенствования процессов позволяет предложить простой путь для оценки их зрелости и выбора стратегии улучшения процесса.
Относительную зрелость процессов можно оценивать по шестиуровневой шкале (схема 5). Каждый уровень определен в терминах реальной практики управления процессами, таких как стандартизация, измерение, корректирующие действия, а также в терминах результатов функционирования: удовлетворенность потребителя, способности процесса и его эффективность.

По мере того как процессы продвигаются по шкале зрелости, они демонстрируют все более высокие уровни результативности (качества), эффективности (использование ресурсов) и гибкости. Каждый уровень включает в себя более низкие уровни, но требует и нового набора стратегий по улучшению, чтобы обеспечить соответствующие ему характеристики функционирования.
Такой подход создает предпосылки для проведения работы по улучшению процессов, потому что формирует основу для сравнения процессов, определяет характеристики, необходимые для создания "хороших" процессов, и позволяет правильно выбрать стратегии по улучшению.

2. Выбор процессов
Определение приоритетных процессов и стратегий. На этом шаге используют информацию о характере (степени важности) процессов, их функционировании и зрелости, полученную на этапе 1, чтобы определить процессы, которые требуют немедленной заботы. Именно они будут приоритетны.
Самая высокая степень приоритетности будет у процессов, имеющих важное значение, но низкие показатели функционирования. Именно эти процессы являются основными объектами для более активных действий, таких как перепроектирование и реинжиниринг. Например, таким процессом может быть «Получение заказов потребителей» (см. схему 3). Если данные о функционировании продукции у потребителя или стоимостные аспекты (шаг 1.4) указывают на наличие значительных проблем с функционированием процесса, он также должен стать приоритетным.
Процессы со средними уровнями значимости или функционирования имеют приоритетность второй степени. Для повышения их потенциала можно применять методы, не относящиеся к кардинальным, например, метод непрерывного улучшения процессов. Процессы, находящиеся на самом низком уровне по значимости могут быть рассмотрены на предмет передачи их в другие организации (если они плохо функционируют) или для применения их при производстве других видов продукции (если они функционируют хорошо).
Для приоритетных процессов менеджеры должны установить цели, включающие в себя характеристики функционирования и их желаемые значения, а также период времени для достижения этих целей. Цели создают основу для учета и отчетности и помогают определить необходимые стратегии по улучшению процессов.

2.2. Установление собственников процесса. Традиционно внимание руководства сосредоточено на главной иерархической единице компании - департаменте. Однако бизнес-процесс часто нарушает внутрифирменные границы, пересекая в ходе своей реализации целый ряд подразделений, каждое из которых отвечает только за одну сторону его функционирования и поэтому имеет односторонний и зачастую ограниченный взгляд на процесс в целом. В результате никто не несет ответственности за весь процесс.
Введите в практику институт собственников (владельцев) процесса. Собственник процесса не касается задач, решаемых отдельными департаментами. Его интересует успешная реализация процесса в целом - от первого шага до последнего. Собственник процесса несет ответственность за его разработку, документирование, измерение функционирования, а также за обучение сотрудников и взаимосвязи участвующих в реализации процессов. Это не должность и не деятельность, которой необходимо заниматься полный рабочий день. Это роль, которая, в первую очередь, связана с возможностями процесса в целом, а не с повседневным выполнением производственного задания - за последнее продолжают отвечать функциональные менеджеры.

3. Надзор и оптимизация
3.1. Постоянный анализ со стороны руководства. К моменту реализации этих шагов руководство компании уже выделило приоритетные процессы, определило собственников процессов и установило цель функционирования. Ответственность за окончательные результаты все еще остается за руководством организации. Поэтому руководители компании должны регулярно наблюдать за тем, как функционируют приоритетные процессы, поддерживать деятельность по их улучшению и определять людей, ответственных за конкретные результаты.

3.2. Оптимизация организационных структур и систем. По мере того как накапливается опыт управления процессами и улучшения деятельности, иногда становится необходимым установить более тесную связь внутренних структур и систем предприятия с ключевыми бизнес-процессами. Это требует поддержки и властных решений со стороны высшего руководства. Без серьезной поддержки высшего руководства и его лидирующей роли трудно осуществить какие-либо значительные изменения в разграничении полномочий внутри компании.

4. Управление и улучшение процессов
Этап 4 - это реализация системы итераций по управлению и улучшению процессов, которая отражает цикл "план - осуществление - проверка - действие" (см. схему 1). Ключевое положение этого этапа - измерение функционирования и мониторинг. Говоря проще, без непрерывного измерения и мониторинга вы не сможете управлять процессом, а без управления вы не сможете обеспечить его улучшение. На этом этапе основную ответственность несет собственник процесса.

4.1. Мониторинг функционирования процессов. На этом шаге собственник процесса регулярно наблюдает и оценивает результаты функционирования процесса. Первоначально здесь может быть всего несколько критериев оценки, но непрерывный рост зрелости процессов и осуществляемые циклы по их улучшению процессов со временем добавят критериев.

4.2. Выявление потребностей в улучшении. Потребности в улучшении определяются на основе значимости, а также показателей функционирования и зрелости процессов. Однако, если вы имеете дело с незрелыми процессами, необходимость в повышении уровня зрелости будет наиболее важной, так как показателей функционирования процесса немного.
Как уже упоминалось, постоянный рост зрелости процесса позволяет в дальнейшем разработать критерии для оценки его функционирования. Например, на втором уровне шкалы зрелости обеспечены разработка и внедрение обратной связи с потребителем и измерение конечной результативности процесса. Для процессов, находящихся на третьем уровне, добавляются измерения внутренней результативности. На четвертом уровне к ним добавляется в качестве обязательного еще и измерение эффективности.
После того как механизм измерений функционирования процессов и стандарты процессов внедрены в повседневную практику, они становятся жизненно важными инструментами для управления процессами. Одновременно с этим необходимость постоянного роста зрелости процессов обеспечивает основу для расширения их возможностей.

4.3. Инициирование и управление улучшениями. Собственники процесса должны выбирать и внедрять улучшения, основываясь на приоритетах бизнеса и уровнях функционирования процесса. Они также должны оценивать достигнутые улучшения на основе данных по измерениям функционирования и классифицировать результаты в соответствии с уровнем зрелости.
Выбор стратегии улучшения - очень важное решение Оно должно учитывать как степень требуемых улучшений, так и текущий уровень зрелости проблемного процесса. В общем случае существует три способа улучшений.
1. Решение проблемы. Метод решения проблем обычно применяется для разрешения производственных проблем. Его также используют на ранних стадиях зрелости, чтобы определить и устранить причины изменчивости процесса. Отличительная черта этого инструмента - применение причинно-следственного анализа и итерационная проверка гипотез. Само по себе решение проблемы не является стратегией для повышений возможностей процесса, скорее, это "инструмент для починки сломавшихся деталей".
2. Непрерывное улучшение процесса. Это стратегия для постоянного повышения возможностей процесса. Ее следует использовать, когда необходимость серьезного улучшения в ближайшем будущем невелика и требуется избежать рисков. Здесь акцент делается на анализ данных о процессе, проведение и оценку улучшений. Обычно методы улучшения включают в себя стандартизацию, снижение вариабельности, сокращение времени цикла, устранение потерь и жесткое управление.
3. Инновации процесса. Инновации следует применять, когда объем необходимых улучшений значителен. Риски и усилия, связанные с инновациями, выше, чем при применении метода непрерывного улучшения. Перепроектирование (редизайн) процесса и реинжиниринг предприятия - основные методы этой группы. Они оба приводят к резкому росту показателей деятельности.

Руководство по улучшению процессов.
На схеме 6 показана связь между стратегиями, методами улучшений и уровнями зрелости процессов. Как видно, переход с одного уровня на следующий требует очень точных подходов, конкретных для каждого уровня. Схема представляет простую карту путей для систематического улучшения возможностей процессов путем применения соответствующих методов. Вне сомнения, это инструменты роста компании.
Чтобы использовать эти рекомендации, сначала необходимо установить текущий уровень зрелости проблемного процесса. Если, например, вы хотите перевести процесс с третьего уровня на четвертый, вам, вероятнее всего, потребуется использовать в качестве своей стратегии управление изменениями. Методы, которые вы будете применять, обратившись к управлению изменениями, - это статистическое управление процессами и решение проблем. Инструменты и приемы, которые вы будете при этом использовать, включают управление «входом» процесса, управление внутренними точками контроля или способы защиты от ошибок.

4.4. Закрепление достижений. Улучшения нужно закреплять и распространять внутри компании, чтобы использовать весь их потенциал.
Закрепление улучшений. Существует насколько предпосылок для того, чтобы эффективно перенести предложение с чертежной доски на производственную линию, например:
1) полностью разработанный, развернутый план с указанием исполнителей;
2) четкую систему отчетности;
3) распределение ответственности.
Все три элемента очень важны - ни один не может компенсировать отсутствие другого. В реализации первых двух элементов напрямую участвуют команды, занимающиеся улучшением процесса. А вот сделать так, чтобы заработал третий элемент, может только высшее руководство.

Дальнейшее продвижение улучшений внутри предприятия - это самостоятельный набор задач, который включает:
I) определение того, где улучшения могут принести выгоду;
2) определение, как распространять улучшения,
3) передачу умений и знаний, необходимых для внедрения улучшений. Здесь также участие высшего руководства является жизненно важным для того, чтобы распространение улучшений состоялось.

Преодоление парадокса

Используя изложенную стратегию и методы, бизнес-менеджеры смогут узнать, каковы их процессы, какие из них наиболее важны для предприятия, насколько хорошо важные процессы работают и какие методы нужно использовать, чтобы повысить уровень зрелости ключевых процессов. Это знание помогает преодолеть парадокс процессов, а также выполнить следующие важные для успеха условия:
• непрерывное улучшение процессов нужно рассматривать как систему менеджмента, а не как ряд разрозненных проектов, которые "просто срывают низко висящие фрукты";
• улучшение должно затрагивать процесс в целом, а не его отдельные составляющие. Действия с разрозненными компонентами приводят к риску оптимизации не процесса в целом, а лишь его отдельных частей;
• улучшение процессов должно быть направлено на стратегически важные процессы и проблемы функционирования, иначе его нельзя считать жизненно необходимым или важным;
• возможности процесса нужно систематически развивать, опираясь на фундаментальные положения, связанные с необходимостью постоянного повышения уровня зрелости процесса. Без этого фундамента вы скорее всего получите карточный домик, а не эффективные процессы;
• улучшение процессов требует большего, чем простая поддержка со стороны высшего руководства. Руководители непосредственно должны принимать в этом участие. Если вы не сможете интегрировать руководителей в ваши процессы и системы поддержки, их миссия как высших руководителей вряд ли будет осуществлена.
Очевидно, что предложенная стратегия - это подход, который требует времени. Дорога к благополучию и эффективным процессам требует определения и постоянной актуализации приоритетов. Для достижения заметных результатов стратегия должна применяться неуклонно с самого начала, и ее реализация требует, чтобы на всем пути она твердо опиралась на описанные принципы. Это самый быстрый и самый надежный путь к успеху.
Гарднер Р.
Источник: Стандарты и качество. - 2002, №1. - с. 82-88.