«Лекс»

Оптимальность бизнес-процессов: Критерии оценки

- Пап! А, пап! А почему солнце восходит на востоке,
а заходит на западе?
Папа-программист отрывает от монитора воспаленные глаза
и смотрит на сына:
- Оно восходит? Оно заходит... Оно РАБОТАЕТ?
РАДИ БОГА, ТОЛЬКО НИЧЕГО НЕ ТРОГАЙ!!!

Как Вы думаете, как можно улучшить приведенный бизнес-процесс? Для этого нужно понять, кого и чем он не устраивает. То есть если он всех устраивает – то зачем его менять: «Оно восходит? Оно заходит... Оно РАБОТАЕТ? РАДИ БОГА, ТОЛЬКО НИЧЕГО НЕ ТРОГАЙ!!!». А вот если не устраивает – то есть два пути: хвататься за первый же недостаток и быстренько устранять его или не торопясь выявить все недостатки и устранить те, что реально позволяют повысить эффективность и реализуемы без революций.

При использовании первого пути Директор смотрит на схему и говорит: "Так устная передача информации – это плохо, пусть подают замечания в письменном виде и за два дня! Маша быстренько подготовьте Приказ!" Приказ о подаче замечаний в письменном виде, увы, процесс не улучшает, а только увеличивает и без того затянутое время согласования, плюс, отнимает лишнее время у всех исполнителей процедур. Там где можно было быстро всё рассказать - специалисты начинают мучиться с выражением мыслей на бумаге. Форма не задана, образцов нет, навыков, как правило, тоже (из исполнителей приведенных в схеме навык письменной речи нужен, пожалуй, только юристу, да и то при подаче исков и апелляций). Суть процесса и алгоритм принятия решений остались прежними. Кроме того, о каких двух днях на одно согласование идет речь, если по большей части договоров замечания подаются за два дня, но число итераций выросло до трех-пяти. Если на каждую по два дня, то согласование с одним специалистом уходит от 6 до 10 рабочих дней.

При использовании технологичного пути сначала последовательно выявляются все значимые недостатки по заданному набору параметров, потом они сравниваются с критериями оптимальности и в завершение готовятся решения по устранению. По каким параметрам надо оценивать оптимальность процесса:

• качество конечного результата БП;
• качество и содержание промежуточных результатов (по каждой процедуре);
• содержательность действий исполнителей при выполнении процедуры;
• компактность и согласованность схемы БП;
• эффективность управления БП.

Рассмотрим в сокращенном виде и на уже приведенном примере, как происходит оценка по некоторым параметрам.

Качество конечного результата: Как сидит костюмчик?

Оценка качества конечного результата процесса проводится через рекламации к нему. Рекламации – это и официальные жалобы от клиентов, и их аргументы в спорах, и неудовлетворенность руководства компании, и устные жалобы исполнителей.

В рассматриваемом примере клиентов не устраивало два аспекта:

-время, затрачиваемое на их обслуживание

-уровень понимания их потребности.

Заключают договор на высокоскоростное подключение, а в ходе исполнения выясняется, что кабельная линия не обеспечивает требуемого трафика. И клиенту предлагают доплатить за прокладку оптоволоконного кабеля или говорят «подождите весны» (ибо оптоволокно зимой не варят). А у него бюджет уже сверстан и он резонно спрашивает: "А где же вы раньше были? При подготовке Договора?" И уже не важно, что юрист предусмотрел нужный пункт в Договоре – лояльность клиента потеряна и пошло тратиться время начальника отдела продаж, директора и юристов на разрешение конфликтной ситуации.

Руководство компании было недовольно следующим:

• Слишком много ошибок – буквально каждый договор надо проверять лично!
• Слишком много специалистов набралось и всё равно не хватает!
• Требуется слишком высокий уровень всех специалистов, а следовательно и зарплат!
• Если в Договоре выявлена "дырка", то не всегда понятно, кто из согласующих лиц за неё должен ответить и впредь не допускать.
• Невозможно отследить готовность договоров и спланировать доходы и поступления.

Критерии оптимальности при оценке конечного результата ситуативные. В общем виде их можно сформулировать с помощью красивой метафоры из миниатюры А. Райкина: Костюмчик должен сидеть, как влитой. Это означает, что по каждому типу рекламаций следует продумать защиту.

Из перечисленных недостатков логично вытекают первые выводы и рекомендации. Во-первых, надо выделить стандартные договора, по которым директору достаточно только проверить сумму. А нестандартные договора следует помечать особо. Во-вторых, надо зафиксировать и довести до каждого менеджера параметры, по которым он в обязательном порядке должен проверить информацию перед составлением проекта договора, что бы понять насколько стандартны условия выполнения работ. В-третьих, надо запретить термин "согласование" и четко зафиксировать: кто и что проверяет в проекте. В-четвертых, надо развести временные нормативы для стандартных и нестандартных договоров – до предела сжав их по стандартным и расширив границы по отклонениям. Наконец, надо наладить технологию перевода нестандартного договора в типовой и продумать алгоритм оценки выгодности нестандартного договора.

По глубокому снегу рысь догоняет зайца не более 100 метров. Если за это время она не поймала добычу - преследование прекращается, но не потому, что устала, а потому, что число полученных калорий – будет меньше числа затраченных…

Качество промежуточных результатов: Претензии к пуговицам

Аналогично происходит оценка качества промежуточных результатов. Она проводится методично, по каждой процедуре и критериями оптимальности являются удобство исполнителя следующей процедуры и того, кто является менеджером процесса.

Пользователь следующей процедуры должен получать результат в виде и форме наиболее удобном для работы (по возможности). Например, когда юрист может не читать каждое слово в типовом договоре? В двух случаях: если типовой договор отксерен и вся специфическая информация вписана от руки или если менеджер пользуется файлом, закрытым для редактирования, кроме ввода данных в специальные поля. Если же исполнитель пользуется обычным вордовским файлом – читать надо внимательно и аккуратно, кто его знает, что он ещё поменял в исходном выверенном тексте.

Менеджер процесса, в данном случае начальник отдела продаж, должен своевременно получать информацию о состоянии договора. В какой процедуре он находится, нет ли отклонений по срокам, не возникли ли проблемы, переводящие договор в состояние нестандартный.

Содержательность действий исполнителей

Как говаривал профессор Преображенский: «Каждый должен заниматься своим делом. Я сторонник разделения труда. В Большом пусть поют, а я буду оперировать. Вот и хорошо, и никаких разрух...».

При оценке оптимальности каждой процедуры, надо анализировать действия исполнителей. Напомним: действие – это последовательность операций, выполнив которые человек осуществляет контроль результата. Например, какие действия совершает тот же юрист при проверке проекта договора:

• Просматривает содержание выполняемых работ в приложении к договору
• Определяет правильно ли выбран договор под данные работы
• Проверяет текст договора по всем разделам
  Это основные действия, которые выполняются всякий раз, а теперь действия, возникающие, как исключения:
• Вносит исправления при обнаружении ошибок
• Уточняет у менеджера, почему исчезли или добавились отдельные формулировки
• Анализирует возможные последствия добавления или снятия
• Объясняет менеджеру возникающие угрозы
• Выносит вопрос на обсуждение с начальником отдела продаж и директором и т.п.

Теперь о критериях оптимальности при оценке процедуры. Во-первых, она оптимальна, если исполнитель выполняет минимальный набор действий (3-5) с четко описанными правилами и понятным содержанием. Действия по исключениям оптимально выносить в отдельные процедуры. Тогда можно будет устанавливать жесткие нормативы и прогнозировать своевременность – можно отследить факт начала процедуры по обработке исключения.

Во-вторых, процедура оптимальна, если разброс времени выполнения всех действий в процедуре различается не более чем в 2-3 раза. Если финансовому менеджеру для проверки надо 10-30 минут – это нормально. Разброс от 10 минут до 2-х часов или тем более 3-х дней – означает, что в схеме процесса надо выделять процедуры исключения.

В-третьих, если время, отведенное на выполнение процедуры, не превышает на один рабочий день время реальной работы. То есть, если юристу для проверки типового договора надо 10 минут, то ответ он должен давать не позднее, чем через один рабочий день. Какое-то время ему все-таки нужно дать, с учетом того, что у него есть и другие работы и он не может всё бросить в момент получения проекта договора на согласование. А вот, если проверка нестандартного договора занимает 3-4 дня, то набросить надо максимум ещё 1 день.

Время выполнения также сильно связано с ещё одним критерием оптимальности: какого типа действия совершает исполнитель? Для действий можно выделять три типа различающихся по временным затратам: ознакомление, сверка и преобразование.

• Ознакомление – это когда поступившие данные (или предметы) исполнитель только принимает к сведению, но ничего с ними не делает. Например, когда в службу безопасности поступает информация о новом потенциальном клиенте. В данном случае время выполнения – минимально и виза должна выдаваться автоматом (я в курсе, данные получил).
• Сверка – когда поступившие данные (предметы) сверяются с некоторым эталоном. Например, та же Служба проверяет клиента по своим базам данным или ОТК делает контрольные измерения.
• Преобразование – когда вошедшие данные преобразуются или на их основе создаются принципиально новые. Например, когда сотрудник СБ звонит по телефонам нового клиента, выезжает по адресу и проверяет факт существования офиса и наличия арендного договора и т.п.

Оценка схемы и эффективности управления процессом

Оценка схемы процесса и эффективности его управления – тема большая. Мы не будем раскрывать её в рамках данной статьи и только приведем некоторые показатели и критерии.

При оценке схемы процесса используются следующие показатели (критерии в скобках):

• Число входов и выходов (чем меньше - тем оптимальнее, идеально иметь один унифицированный вход и два – три выхода). Причем один при правильном ходе процесса, а остальные выходы в другие процессы по исключениям
• Число процедур (оптимально от 7 до 11 процедур, в данном случае процесс можно контролировать, планировать и эффективно управлять)
• Число возможных исключений (каждое исключение – угроза для управляемости процесса)
• Число задействованных работников и подразделений и т.п.

При оценке эффективности управления важно выделять владельца и менеджера процесса и их полномочия. Т.е. какими способами они могут воздействовать на исполнителей. Владелец процесса – это руководитель, который правомочен (т.е. реально может) своим волевым решением внести в процесс любое изменение. Менеджер процесса – это сотрудник, который максимально заинтересован в исполнении конкретного факта прохождения процесса и несет ответственность за его результат.

Как правило, при оценке реально сложившихся процессов, выясняется, что владелец у всех – Директор (Генеральный директор, Председатель Правления, т.е. Первый руководитель организации). При отсутствии функционального подчинения только он может вносить исправления в сквозные процессы, так как только ему подчиняются все участники.

А вот менеджера процесса часто просто не удается выявить – за конкретный случай прохождения процесса никто, как правило, не отвечает. Все норовят отвечать за пуговицы. Если же менеджер и находится, то возникает проблема с наличием у него рычагов воздействия процесса на исполнителей.

Михаил Гордеев, Андрей Борисов, Коршак Наталья
Источник: http://www.treko.ru/show_article_1301