Особенности развития интеллектуальных работников

Евгений Юртайкин,
Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ"
Опубликованно в журнале "Управление человеческим потенциалом", №2, 2005

"Повышение эффективности труда интеллектуальных работников
станет проблемой номер один для специалистов в области управления в XXI веке"
Питер Друкер

Доля "золотых воротничков" в структуре рабочей силы неуклонно растет. В связи с этим менеджеры "интеллектуальных компаний" все чаще сталкиваются с такими вопросами: Как удерживать в организации сотрудников, которые могут делать тоже самое без нее? Как повышать производительность, когда "станком" является голова? Одним из основных ответов на эти вопросы может стать создание в компании системы развития, настроенной на специфику интеллектуальных сотрудников.

Кто такие интеллектуальные работники

Сам термин "работник интеллектуального труда" или "knowledge-worker" был введен в оборот в шестидесятых годах. Позже, в качестве развития классификации "цветных воротничков", появился термин "золотые воротнички". Сегодня эта категория сотрудников составляет значительную часть персонала современных корпораций. Западные исследователи относят к этой категории не менее 30 процентов всего работающего населения, и эта цифра все время увеличивается.

Как, в самых общих чертах, выглядит "усредненный портрет" типичных представителей этой социальной группы? В первую очередь,они ориентированы на оперирование в своей работе информацией и знаниями, их профессиональная деятельность не зависит от собственности на средства и условия производства. Интеллектуальные работники идентифицируют себя скорее с профессией, нежели с конкретной организацией или рабочим местом. Им присуща значительная социальная мобильность. Многие из них определяют свои наиболее принципиальные интересы не в терминах максимизации личного богатства, а в категориях собственного интеллектуального роста и развития. Таким образом, к категории интеллектуальных сотрудников можно причислить: программистов, юристов, дизайнеров, консультантов, экспертов и аналитиков, бизнес-тренеров и людей многих других профессий, способных без физических средств производства и без поддержки организации создать готовый продукт.

Все эти обстоятельства обусловливают тот факт, что управлять такими работниками, следуя лишь традиционным принципам менеджмента, практически невозможно. И здесь на первый план выходит система развития, которая способна удержать интеллектуальных сотрудников и повысить производительность компании в целом.

Значимость развития интеллектуальных работников

Особую значимость системе развития интеллектуальных работников как управленческой задаче придает два фактора: необходимость повышения производительности "интеллектуального ресурса" компании и особенности внутренней мотивации самих работников.

Производительность "интеллектуального ресурса" . Очевидно, что производительность является одним из ключевых факторов конкурентоспособности любой компании. Как же добиться ее повышения, если основным производственным оборудованием являютсяне станки и высокоинтеллектуальные компьютеры, а человеческие головы. Эту задачу не удастся решить покупкой нового импортного оборудования, а придется делать "апгрейд" уже существующих голов.

Особенности внутренней мотивации . Многие исследования показывают, что акценты во внутренней мотивации интеллектуальных работников значительно отличаются от акцентов в мотивации традиционных сотрудников. Все как будто переворачивается с ног на голову. Наиболее значимым мотивом становится стремление к новому: новому опыту, новым задачам. При этом на второй план уходят такие традиционные мотиваторы как: материальное и нематреиоальное вознаграждение, комфортность рабочего места, график работы. Развитие и "челендж" становятся основой внутренней мотивации "золотых воротничков".

Особенности развития интеллектуальных сотрудников

В чем же специфика развития интеллектуальных работников? Как подходить к решению этой задачи менеджерам "интеллектуальных" компаний?

На наш взгляд, существует пять ключевых принципов построения системы развития интеллектуальных сотрудников:

Развитие начинается уже при входе в организацию. В компанию должны попадать только те люди, которые испытывают "жажду нового интеллектуального опыта" и развития. Для этого в процедуру оценки и отбора кандидатов необходимо заложить такие критерии как: успешные примеры учебы ВУЗе и обучения в других организациях, эффективность самостоятельного обучения и развития, цели профессионального и личного развития на ближайшие 3-5 лет.
Одной из ключевых ценностей организации должен стать принцип "или развиваешься или уходишь". Сотрудники, остановившиеся в своем развитии и значительно потерявшие его динамику, перестают развивать компанию и ее бизнес. Регулярные аттестационные срезы должны помочь своевременно контролировать ситуацию.
Безусловно, в программе развития интеллектуальных сотрудников должны присутствовать такие традиционные инструменты обучения как: внешние и внутренние семинары и тренинги. Однако, на наш взгляд, эти инструменты не являются наиболее эффективными для данной категории сотрудников.
Внутрифирменная карьерная иерархия, основанная на критерии профессионального развития является мощной пружиной, которая способна привести весь механизм развития интеллектуальных сотрудников в действие. С одной стороны, продвигаются только те сотрудники, которые достигли наибольших результатов в профессиональном развитии, а с другой, каждое продвижение дает возможность перейти к решению более сложных и комплексных задач, тем самым стимулируя дальнейшее развитие.
По сути дела, все вышеперечисленные принципы работают на один результирующий и самый важный из них - создание условия для саморазвития. Каждый человек индивидуален и сам на подсознательном уровне может определить, какой способ развития для него является наиболее эффективным. Поэтому менеджеры должны создавать дополнительные стимулы и условия для саморазвития, оставляя при этом сотруднику возможность самостоятельно определять, как конкретно он будет это делать. Среди наиболее действенных механизмов создания условий для саморазвития можно назвать:
- Коучинг
- Обогащение работы и ротации
- Доступ к мировым ресурсам знаний, в частности Интернет.
- Доступ к корпоративной библиотеке
- Создание внутрифирменной базы знаний
- Обратная связь по результатам проделанной работы
- Возможность посещения конференций и профессиональных "тусовок"

Таким образом, создание системы развития, нацеленной на создание условий для самостоятельного развития "золотых воротничков", способно:

Удержать интеллектуальных сотрудников в компании, предоставив им возможность более динамично, чем при работе на самих себя, расти и развиваться
Постоянно повышать производительность своих "интеллектуальных станков", укрепляя конкурентное преимущество компании.

Источник: www.iteam.ru

Вернутся в библиотеку

Перейти в раздел Услуги

Перейти в раздел Статьи специалистов КГ "Лекс"

Адвокатские и юридические услуги

Аудит

Оценка

Государственный и муниципальный консалтинг

Управленческий консалтинг

Инвестиционный консалтинг

О группе

Консалтинговая группа «Лекс» создана в начале 1994 года. Офисы Группы расположены в Москве, Тюмени, Ханты-Мансийске. В состав Группы входят консалтинговая, юридическая, аудиторская, оценочная фирмы. В 2004 году в состав Консалтинговой группы «Лекс» вошла Русская школа управления – один из ведущих центров делового образования России.

Наличие высококвалифицированных специалистов в различных сферах управленческой деятельности (экономика, финансы, право), а также богатый практический опыт, соединенный с научно – исследовательской, преподавательской деятельностью в Русской школе управления, позволяет Группе качественно и эффективно решать задачи, поставленные клиентом: от обучения сотрудников предприятия, оказания разовых юридических, аудиторских, оценочных услуг до комплексных решений по реструктуризации бизнеса, созданию холдинговых структур и др.

Среди клиентов Группы ЗАО «Лизингстроймаш», ОАО «ТНК-BP», ОАО «АК «СИБУР», ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз», ОАО «Сибнефтеавтоматика», ЗАО «Журнал «Эксперт-Урал», Администрация Тюменской области, ОАО «Внешторгбанк», ОАО «Ханты-Мансийский банк», ООО «Ремэкс» (Словения).

В своей работе консультанты Группы руководствуются высокими этическими нормами, соответствующими международным традициям и стандартам современного консалтинга.

Начиная с 2000 года Консалтинговая группа «Лекс» удерживает ведущие позиции в рейтингах консалтинговых компаний. По итогам участия в федеральном интегрированном рейтинге за 2007 год «Юниправекс»/UNi КГ «Лекс» получила «Золотые сертификаты» в номинациях юридического консалтинга, аудита, оценки, управленческого консалтинга, также был присужден индекс стабильного развития А+++1+++1+++.

В рейтинге «Юниправекс» участвует более 300 консалтинговых компаний со всей России. Результаты данного рейтинга подводятся в целом по России и по каждому федеральному округу отдельно. Они помогают бизнесменам, предпринимателям, руководителям, топ-менеджерам выбирать в качестве бизнес-партнеров наиболее профессиональные, стабильные, имеющие безупречную деловую репутацию коллективы.

За выдающийся вклад в социально-экономическое развитие страны Консалтинговая группа «Лекс» в числе 30-ти крупнейших российских компаний в 2004г. награждена Всероссийской общественной наградой — премией «Российский национальный Олимп».