«Лекс»

Выбираем прибыль, а не долю рынка

Нам следует избавиться от этой маниакальной увлеченности долей рынка.
Доля рынка должна быть средством достижения конечной цели, а не самой целью.

Глава одной из компаний — лидеров мирового рынка

Если вы хотите найти наиболее яркий символ бедственного состояния современного менеджмента, вам не нужно тщательно прочитывать всю главу 11 или свидетельские показания на судебном процессе по громкому делу о мошенничестве. Лучше внимательно рассмотрите фотоснимки менеджеров среднего возраста из Мичигана. Вы обнаружите у многих один небольшой модный аксессуар: значок на лацкане в виде числа 29.

Члены высшего руководства корпорации General Motors прикололи эти значки вовсе не в ознаменование какого-либо юбилея. Значки не символизируют новую модификацию двигателя или число моделей, запущенных в производство. Они призваны подчеркнуть приверженность руководства конкретной цели, которая определяет успех корпорации на рынке Северной Америки с его высоким уровнем конкуренции. General Motors стремится завоевать 29 % североамериканского рынка, и на это она направила все свои усилия и ресурсы. Даже когда компания потерпела неудачу в достижении этой цели, некоторые менеджеры продолжали носить свои значки.

«"29" будет оставаться целью, пока мы не достигнем 29, — сказал Гэри Кауджер (Gary Cowger), президент североамериканского отделения GM, в интервью в 2004 году. — А затем я, вполне вероятно, куплю значок с изображением цифры "30"».

Мы с уважением и восхищением относимся к способности этих менеджеров сплотить такую сложную и разветвленную организацию вокруг одной простой цели и сохранять преданность этой цели, несмотря на все неудачи. Это — поистине нелегкая задача. Но при всем том мы относим руководство GM к категории наиболее характерных жертв заблуждения, которое старо, как сам менеджмент. Это заблуждение — упорная вера в то, что показатель доли рынка является оптимальным базисом для постановки корпоративных целей, управления корпорацией и оценки ее деятельности. Значки в виде числа «29» на одежде сотрудников General Motors — всего лишь один из примеров того, насколько стойкое и подавляющее влияние может оказывать эта вера на внутреннюю культуру компании.

Эта книга знаменует решительный разрыв с теми традициями и учениями, которые сделали веру во всесильную долю рынка величайшей ошибкой современного менеджмента. В ней раскрываются внутренние противоречия и разрушительное влияние одержимости идеей «доли рынка», а также звучит призыв к менеджерам переключить свои силы на такой предмет, как прибыль. Мы призываем к возрождению главенствующей роли прибыли, следуя опыту компаний, работающих на рынках с высоким уровнем конкуренции, которые сумели переориентировать все составляющие своей маркетинговой деятельности — ценообразование, работу с продуктом, позиционирование и продвижение на рынок — с увеличения объема продаж на рост денежной прибыли.

В течение десятилетий менеджеры постоянно слышали от коллег, руководства компаний, профессоров и различных специалистов, что их спасение — в достижении и защите большой доли рынка компании. Со временем каждый аспект деятельности организации, начиная со стратегии и осуществления продаж и заканчивая маркетингом и собственно производством, был сориентирован ими на до стижение именно этой цели. Тренинги, системы поощрений и рассказы о войнах, происходивших в других отраслях, были призваны усилить их решимость.

Менеджеры получали вознаграждение за успехи в завоевании доли рынка как от непосредственного руководства, так и от советов директоров, и редко задавались вопросом о том, могут ли они принести большую пользу своей компании и реализовать свои карьерные амбиции, если сделают немыслимое: откажутся считать долю рынка основополагающим принципом роста. Почему доля рынка не подходит на роль определяющего принципа при выработке стратегии? Трудно найти отправную точку для объяснения. У этого понятия нет точного определения, а субъективные определения понятия «доля рынка» часто ведут к ошибкам. Когда компании выбирают показатель доли рынка в качестве краеугольного камня своей стратегии «роста рентабельности», это порождает культуру и принципы поведения, которые ведут к снижению прибыльности, а не к ее росту.

Наш призыв был бы пустым звуком, если бы мы не располагали фактами, способными поддержать наши заявления, и если бы у нас не было программы реформ. Мы убеждены, что компании, действующие не только на автомобильном, но и на любом другом зрелом рынке, потерпят крах, далеко не исчерпав своего потенциала роста прибыли, при условии, если они будут продолжать руководствоваться в своих действиях показателем доли рынка или объема продаж. Фактически менеджеры этих компаний жертвуют частью прибыли, составляющей от 1 до 3 % годового дохода своей компании. Проще говоря, это означает, что топ-менеджер пятимиллиардного предприятия ежегодно оставляет в карманах своих клиентов и конкурентов от 50 до 150 млн долл. И это происходит на протяжении всего времени, пока он остается приверженцем устаревшей догмы о главенстве доли рынка. Данные цифры не взяты с потолка и не являются теоретической оценкой, полученной путем арифметических вычислений или компьютерной обработки данных. Они получены путем оценки реальных успехов, которых достигли сотни компаний, ориентирующихся на получение доходов. Эти успехи лежат в основе большинства историй и конкретных примеров, приведенных в данной книге.

Для некоторых компаний программа реформ означала не просто получение дополнительной прибыли, она означала выживание. Осуществление программы удержало эти компании от стратегической ошибки, последствия которой — как правило, непредвиденные и масштабные — с большой долей вероятности запустили или ускорили бы процесс их разорения.

Вооруженные доказательствами, полученными в ходе нашей обширной консультационной работы, мы верим, что с помощью этой книги можно достичь двух целей. Во-первых, мы хотим убедить вас в том, что получение прибыли должно стать вашей основной целью, и сделать вас последовательным приверженцем этой цели. Кроме того, мы хотим привести вашу компанию к высоким показателям прибыльности путем осуществления реальной, оправдавшей себя на практике программы, изложение которой занимает основную часть данной книги. Выполнение этой программы требует смелости и терпения, но результат достойно вознаградит все затраченные усилия.

Наша программа предназначена не для тех менеджеров, которые ищут сенсаций, жаждут изменить мир или произвести революцию в своей отрасли. Она ориентирована на менеджеров и исполнительных директоров, работающих на зрелых рынках, которые предпочитают вдумчивый анализ выбросу адреналина в кровь, а детальную информацию и факты — догме, стремясь повысить прибыльность своих компаний. Эта программа не поможет вам получить прозвище, характеризующее человека действия, типа Эл Бензопила или Джек Нейтрон. Но она позволит вашей компании заработать гораздо больше денег.

Мы посвятим первые две трети этой главы болезненным проблемам сферы прибыли и маркетинга, которые мучают менеджеров, работающих на зрелых рынках. В последней трети главы приведен обзор тех мер, которые могут помочь менеджерам справиться с этими проблемами, следуя шаг за шагом к нашей программе.

Распознаем симптомы «болезней» прибыли

Спросите человека с улицы, какую прибыль получает среднестатистическая компания от стодолларовой продажи, и в большинстве случаев вы услышите в ответ цифры от 25 до 50 %. Трудно придумать что-либо более далекое от истины. Реальные показатели общей нормы прибыли компаний в большинстве развитых промышленных стран угрожающе приближаются к нулю.

Эти печальные результаты объясняются хорошо известными явлениями — такими как глобальная конкуренция, избыток производcтвенных мощностей, вялый или снижающийся спрос. В ближайшие годы влияние всех этих факторов сохранится, а вполне вероятно, и усилится. Отдельной компании трудно противостоять этим внешним тенденциям. Поэтому большинство компаний в высокоразвитых странах по-прежнему будут испытывать серьезные трудности в получении разумного объема прибыли, если они не предпримут внутренних реформ.

Какие разумные возможности существуют для этого? Менеджеры действуют, как правило, одновременно в трех направлениях. Они сокращают затраты, вкладываются в инновации и меняют политику маркетинга. Наиболее очевидным из этих трех направлений действий является снижение затрат, оно же применяется наиболее широко, поскольку дает самые быстрые результаты. Существует множество книг, рассказывающих о том, как добиться снижения затрат, так что мы не станем детально исследовать здесь данный вопрос. Тем не менее мы хотим поставить перед менеджерами другой важный вопрос: что происходит, когда сокращение расходов достигает предела своей эффективности в качестве средства увеличения прибыли? Иными словами, как компания должна реагировать на то, что и она, и ее конкуренты достигли одинакового уровня производительности и пришли к приблизительно одинаковым структурам издержек? Вице-президент по маркетингу одной из производственных компаний изложил эту проблему в интересующем нас контексте: «У наших продуктов осталось совсем мало конкурентных преимуществ. Их, пожалуй, можно уже назвать товарами массового потребления, — рассказывает он. — На нас давит конкуренция, клиенты постоянно держат в напряжении, и в части снижения расходов мы уже сделали все, что можно. Что нам делать теперь? Какая возможность для повышения прибыли у нас осталась?»

Инновации, как и снижение издержек, являются важнейшей и постоянной задачей любой компании. Никто не собирается спорить с тем, что перед менеджерами всегда стоит проблема осуществления инновационной деятельности для поддержания или ускорения роста доходов и прибыли компании, чтобы таким образом избежать давления издержек и цен, обусловленного внешними факторами. У этого подхода есть только один серьезный изъян: инновационные процессы редко приносят отдачу «прямо сейчас». Мечта о великом прорыве, как и мечта о практически монопольном положении на рынке и невиданных доселе прибылях, которые принесет этот прорыв, остается лишь мечтой. Годы уходят на то, чтобы поистине творческие модели бизнеса, которые встречаются так же редко, как и по-настоящему прорывные продукты или услуги, наконец заработали. И даже после этого успех отнюдь не гарантирован.

Менеджер по продажам одной многомиллиардной производственной компании суммировал все вышесказанное так: «Все эти разговоры о "духе новаторства", конечно, интересны. Но товарам, которые я продаю, уже как минимум 10 лет, и никто не собирается предложить мне инновационный продукт к завтрашнему утру. Что я, по-вашему, должен тем временем делать?»

Как и в случае со снижением издержек, полки книжных магазинов переполнены руководствами по управлению инновациями. Данная книга не может служить в качестве стратегического руководства в этой области, но вместо этого она поможет менеджерам, работающим на зрелых рынках, которые не могут позволить себе долго ждать мифического продукта, способного совершить глобальный прорыв. В действительности такие менеджеры знают, что и их компании, и компании их конкурентов обладают следующими пятью признаками.

1. Они уже получили все сколько-нибудь значительные выгоды от снижения издержек.
2. Большая часть их доходов и прибыли по-прежнему будет приходить от закрепившихся на рынке продуктов при относительно слабом росте рынка.
3. Особые качества большинства их товаров утратили свою уникальность
4. Конкуренция достигла жесточайшего уровня.
5. Клиенты могут легко сменить поставщика.

Следствием этих признаков являются два фундаментальных противоречия. Во-первых, ожидается, что компания, завоевавшая удачную позицию на рынке, может продолжать наращивать прибыль за счет расширения этой самой позиции, т. е. за счет увеличения доли рынка. Так учит нас исследование влияния рыночной стратегии на прибыль (Profit Impact of Marketing Strategy, PIMS) и концепция роста общей эффективности в результате роста кривой опыта. Но доводы и конкретные примеры, приведенные в этой книге, показывают, что это ожидание, в лучшем случае — опасно, а в худшем — когда речь идет о компаниях, конкурирующих на зрелых рынках, — в корне неправильно.

Во-вторых, предполагается, что финансовая деятельность рыночных конкурентов остается более или менее единообразной, логичной и последовательной, поскольку все производят одинаковые товары, имеют сходные структуры издержек и борются за одних и тех же клиентов. Конкретные примеры, приведенные в данной книге, показывают, что такое предположение не подходит к зрелым рынкам. В отсутствие возможности получить устойчивое преимущество в ценности или внедрить инновацию менеджерам не остается ничего другого, как получать преимущество за счет повышения качества собственных доходов. Компании добиваются успеха благодаря более изощренному использованию своего маркетинг-микса для получения доходов от клиентов с наивысшей потенциальной прибыльностью для компании, а не просто доходов ради доходов. Примеры, рассмотренные в этой книге, иллюстрируют два важнейших наблюдения.

1. Лучшее качество доходов и рост, связанный с лучшим использованием возможностей маркетинга, часто являются единственным объяснением того, почему одна компания получает прибыль среднего уровня, а другая — исключительного.
2. Успешные компании прекратили использовать показатель доли рынка в качестве отправной точки для постановки целей и инструмента оценки результатов деятельности. Вместо этого они сосредоточились на задаче получения прибыли.

В силу вышесказанного мы посвящаем эту книгу пасынкам многих компаний во всем мире — зрелым товарам, которые составляют львиную долю объема продаж компании и «поддерживают (ее жизнедеятельность) огонь ее жизни». Из нашей консультационной практики мы знаем, что эти товары заключают в себе огромный потенциал прибыльности, который менеджеры либо не замечают, либо не желают использовать. Этот потенциал невозможно задействовать с помощью инноваций или сокращения издержек. Для того чтобы повысить прибыль на сумму, равную 1-3 % годового дохода, необходимо изменить две вещи: надо отказаться от ментальной установки на размер доли рынка в качестве универсального показателя и начать ориентироваться на прибыль, а также изменить способ получения доходов, следуя программе, изложенной в главах 2-10.

Выясняем, почему доля рынка доминирует в сознании менеджеров

Откуда в менеджменте появилось это страстное увлечение долей рынка? У этого явления много источников. Нам бы хотелось прояснить реальную историю установления зависимости между долей рынка и прибылью, историю того, как изначальный энтузиазм менеджеров постепенно перерос в безраздельное пристрастие, как упрощенная интерпретация первичных идей со временем привела менеджеров к опасным и деструктивным решениям в высококонкурентной рыночной среде.

Одним из наиболее известных истоков движения «За долю рынка» является научное исследование PIMS, самые важные результаты которого показаны на рисунке 2.

Независимо от того, определяет ли размер доли рынка место в рейтинге, или он существует в форме процентного показателя, наблюдается прочная и ярко выраженная зависимость между долей рынка и нормой прибыли. Норма прибыли определяется в PIMS как отношение дохода от финансового актива до вычета налогов к вложенным средствам. Норма прибыли лидера рынка приблизительно в три раза превышает этот показатель у участника рынка, занимающего пятое место в рейтинге. Поставщик с долей рынка в 40 % будет иметь норму прибыли, в два раза превышающую этот показатель у его конкурента, имеющего только 10 % рынка. Основополагающий вывод не может быть выражен более ясно и откровенно: борись за долю рынка! Получишь долгосрочный эффект масштаба!

Рис. 2. PIMS демонстрирует взаимосвязь между показателями доли рынка и нормой прибыли

Вторая, несколько более старая предпосылка возникновения движения «За долю рынка» — кривая роста общей эффективности в результате накопления опыта (далее — кривая (роста) опыта). Согласно этой концепции уровень затрат зависит от относительной доли рынка. Относительная доля рынка компании равна ее абсолютной доле, поделенной на долю ее наиболее мощного конкурента. Чем выше этот показатель, тем ниже должны быть производственные издержки на единицу продукции. Лидер рынка автоматически имеет самые низкие издержки на рынке и, следовательно, самую высокую норму прибыли. Эффект кривой роста опыта лежит в основе знаменитой матрицы товарных портфелей, показывающей связь между «ростом рынка» и «относительной долей рынка», которую также называют Бостонской матрицей. Каждый из четырех квадрантов матрицы требует особой стратегии достижения идеала — роста рынка, — в основание которой положено управление долей рынка. И вновь главный вывод более чем очевиден: компания достигает наилучших показателей, когда ей удается завоевать максимально возможную долю рынка.

Кривая роста общей эффективности (кривая опыта) и теория PIMS — прародители всех учений о доле рынка. Бывший председатель совета директоров и президент компании General Electric Джек Уэлч (Jack Welch) был одним из наиболее известных защитников этого показателя в начале 1980-х. Тогда он упорно стоял на том, что его компания должна уйти из любого бизнеса, где она не занимает первого или второго места в рейтинге.

Интересно, что некоторые более поздние исследования поставили под сомнение прямую связь между долей рынка и нормой прибыли. Было обнаружено, что взаимосвязь между ними значительно слабее, чем утверждают авторы PIMS. Разоблачение этих первичных выводов происходит и по сей день. В антологии под редакцией Пола У. Фарриса (Paul W. Farris) и Майкла Дж. Мура (Michael J. Moor), опубликованной ими в 2003 году, представлены самые последние взгляды на эту проблему. Наиболее важный вопрос: действительно ли связь между долей рынка и прибылью основана на причинно-следственных отношениях или это скорее просто корреляция? В настоящее время общее мнение склоняется в пользу последнего предположения. Исследователи, прибегавшие к современным аналитическим методам отделения воздействия от так называемых неучтенных факторов, пришли к выводу, что «если эконометрически устранить воздействие этих неучтенных факторов, то оставшееся влияние доли рынка на прибыльность будет достаточно мало». Заключение авторов таково: «Хотя значительная доля рынка сама по себе не повышает прибыльности, она позволяет фирмам, имеющим большую долю рынка, совершать определенные действия, направленные на увеличение прибыли, которые не под силу фирмам с небольшой долей рынка». Нельзя сказать, что данное заключение полностью опровергает исследование PIMS или теорию кривой роста общей эффективности (кривой опыта), как нельзя утверждать, что оно позволяет признать, что Джек Уэлч был не прав. Но такое заключение определенно вызывает сомнение в обоснованности и возможности универсального применения философии «доля рынка — это наше все».

Если упомянутые выше авторы бросают прямой вызов исследованию PIMS, то другие пытаются шире взглянуть на влияние самих целей, ориентированных на конкурентов, таких как доля рынка или позиция на рынке. Первые известные открытия были сделаны еще до появления исследования PIMS и Джека Уэлча на посту CEO в General Electric. Еще в 1958 году Роберт Ф. Ланциллотти (Robert F. Lanzillotti) указал на негативную взаимосвязь между ориентацией конкуренции на такие цели, как борьба за долю рынка, и доходами компаний от вложенных средств. В недавнем рабочем докладе Дж. Скотта Армстронга (J. Scott Armstrong) и Кестен С. Грин (Kesten C. Green) суммированы некоторые новые факты последнего времени и сделан вывод, что «ориентация на конкурентов (например, на завоевание доли рынка) наносит вред. Однако приведенные доказательства оказали весьма слабое влияние на академические исследования и, похоже, большая часть менеджеров их просто игнорирует». Указанные доклады — всего две работы из множества других, в которых предпринимались попытки оценить влияние таких целей конкуренции, как завоевание доли рынка, или позиции на рынке, использовать кривую роста общей эффективности (кривую роста опыта), а также управление товарным портфелем, опирающееся на так называемую Бостонскую матрицу. Если учесть все разнообразие и огромное число полученных доказательств, то вывод будет очевиден: стойкая приверженность организации конкурентным целям и инструментам, предназначенным для их достижения, и поведению, которое они обусловливают, наносит вред способности компании получать прибыль на рынке с высоким уровнем конкуренции.

Почему же руководство компаний и их инвесторы, несмотря ни на что, продолжают следовать пресловутой философии «доля рынка — это все»? Ответ прост: доля рынка, объем продаж и рост доходов являются лучшими показателями устойчивого успеха, который можно достичь путем внедрения инноваций. Когда компания покоряет рынок, как это сделала компания Starbucks в области торговли готовыми кофейными напитками, наблюдатели интуитивно осознают, что непрерывный рост доли рынка — это хорошо. Такой рост предполагает наличие преимущества, которое, в свою очередь, подразумевает устойчивую прибыль. Сеть кофеен Starbucks заслужила тот темп роста, который она демонстрирует, и те огромные доходы, которые она получает. Когда компания располагает инновационным продуктом или другим очевидным конкурентным преимуществом, подход, в котором доля рынка используется в качестве краеугольного камня, работает нормально.

Но конкурентная ситуация, в которой находится компания Starbucks, уже начинает меняться. Dunkin' Donats, Krispy Kreme, McDonald's и даже автозаправочные станции на каждом углу начали устанавливать автоматы для кофе-эспрессо и предлагать собственный ассортимент напитков. Как долго сможет Starbucks поддерживать рост доли рынка по мере того, как этот рынок будет становиться все более зрелым, если у нее уже не будет какого-либо очевидного преимущества?

В качестве одного из шести главных принципов формулировка миссии компании содержит: «Понимание того, что прибыльность имеет ключевое значение для нашего будущего успеха». Но общедоступная документация компании не оставляет сомнений в ее текущей стратегии, по крайней мере в отношении розничной продажи: «Стратегия компании Starbucks по расширению розничного бизнеса состоит в повышении доли на существующих рынках преимущественно путем открытия дополнительных торговых точек, а также открытия точек на новых рынках, где существует возможность стать ведущей фирмой в сфере специализированной розничной торговли готовыми кофейными напитками».

Настанет момент, когда все те же пять признаков зрелого рынка, которые были приведены выше, будут справедливы в отношении компании Starbucks и его конкурентов. Когда это произойдет, то для сохранения своего выгодного положения и прибыли, которую оно приносит, компании придется отказаться от своей приверженности стратегии доли рынка и переориентироваться на прибыль. Мы вернемся к этой теме в главе 2, где будет представлена концепция карты конкуренции, и рассмотрим в качестве примера ситуацию компании Starbucks и ее конкурентов.

На рынках с высоким уровнем конкуренции перед менеджерами предстает совершенно иная перспектива, чем то положение, которым в данный момент наслаждается Starbucks. Общий объем рынка сохраняется приблизительно прежним. Усилия конкурентов в сфере маркетинга чаще всего создают незначительный прирост общего спроса или не создают его вовсе. Снижение цен — в разумных пределах — увеличивает продажи одного конкурента за счет другого, но в целом мало влияет на общий спрос. Однако доли рынка различных компаний могут существенно изменяться, в зависимости от того, насколько агрессивно ведет себя тот или иной конкурент.

Формула, приведенная на рисунке 3, дает дополнительное представление о том, как воспринимают долю рынка менеджеры.

Рис. 3. Дополнительная иллюстрация того, как видят долю рынка менеджеры

Если общий объем рынка составляет 1 млрд долл., доход компании, имеющей долю рынка в 10 % и норму прибыли в 10 %, составит 100 млн, а прибыль — 10 млн долл. Увеличение доли компании на зрелых рынках представляется трудной задачей. Отдельная компания практически ничего не может сделать для этого. Увеличение удельной прибыли представляется более перспективной целью. Удельная прибыль представляет собой разницу между ценой единицы товара и удельными затратами. Средства от снижения затрат напрямую и полностью идут в счет повышения удельной прибыли, но, как отмечалось ранее, большинство участников зрелого рынка уже предприняли почти все или реально все возможные меры, которые могут быть направлены на снижение затрат. Это обстоятельство превращает ценообразование в высокоэффективный, хотя нередко игнорируемый инструмент повышения прибыли. Разработке этого инструмента мы посвятим большую часть этой книги.

Любое повышение доли рынка будет оказывать линейное (и потому существенное) воздействие на прибыль. Если компания, которую мы описали выше, удвоит свою долю рынка с 10 до 20 %, это удвоит и ее прибыль. Отдельная компания не в состоянии повлиять на общий объем рынка, но совершенно точно может повлиять на величину своей доли в нем путем осуществления различных мер. Ими могут быть дополнительная реклама, увеличение штата торговых работников, промокампании (кампании продвижения продукции) и, в том числе, политика ценообразования. Такой подход может показаться слишком упрощенным, но доля рынка влечет менеджеров, как ящик Пандоры, и они стремятся решить с ее помощью проблемы прибыли, поскольку ориентированы на получение дохода как такового, хотя они могут использовать те же самые меры непосредственно и для повышения прибыли.

Соблазн растет в результате непродуманного применения уроков исследования PIMS и кривой роста общей эффективности (кривой роста опыта) к приведенному выше уравнению. Если вы искренне верите, что повышение доли рынка ведет к повышению показателей прибыльности, вы откроете панацею для любой компании, столкнувшейся с проблемами прибыли. Предположим, компания повышает свою долю рынка с 10 до 20 %, что приводит к повышению нормы прибыли с 10 до 20 %. В нашем примере прибыль возрастет не линейно, а в геометрической прогрессии — до 40 млн долл., что будет фантастическим достижением, которое войдет в историю бизнеса. На примере реальных ситуаций мы продемонстрируем, что такое достижение к тому же и нереально. На зрелых рынках, где логика PIMS утрачивает свое действие, усилия по увеличению доли рынка обычно приводят к непропорционально отрицательному влиянию на прибыль. Ирония в том, что чем настойчивей компания следует этому подходу и защищает его, тем больше он разрушает ее потенциал получения прибыли.

Полностью порываем с культурой доли рынка

Идею, вынесенную в заголовок этого раздела, проще провозгласить, чем реализовать. В то время как академическая наука продолжает келейно трудиться над проверкой гипотез PIMS, школы бизнеса усиленно внедряют культ доли рынка среди тысяч студентов MBA. Те, кто получил степень MBA в 70-80-е годы прошлого столетия — и кто впитал эту философию в ее наиболее чистой и концентрированной форме, — сейчас занимают должности уровня «С». Теория доли рынка достигла пика распространения благодаря Интернету. В период интернет-бума и электронного бизнеса значение имели только показатели роста продаж, позиции на рынке, доли рынка и абсолютное число клиентов. Если вы с риском для жизни произносили слово «прибыль», менеджеры ставили на вас клеймо «человека с устаревшими экономическими взглядами».

Интернет-пузырь лопнул, но не стоит надеяться на то, что вместе с ним из памяти менеджеров стерлось прошлое. Многие из таких ложных стремлений, как увеличение доли рынка, числа клиентов, рост доходов, не только прекрасно сохранились, но и еще больше укоренились в сознании менеджеров. Каждый, кто теряет долю рынка или только собирается предпринять что-либо, что подвергнет ее риску, в большинстве компаний может навлечь на свою голову серьезные неприятности. Если у вас есть такие намерения, вам следует ожидать острой, даже ожесточенной реакции со стороны прессы, аналитиков, акционеров, ваших коллег и даже местных регулирующих органов.

Мы лично стали свидетелями такой проблемы в компании, производящей престижные автомобили. Назовем ее для краткости United Motors Corporation (UMC). Руководитель подразделения этой компании по продажам, покидая свой пост, заметил: «Если быть честными перед самим собой, то придется признать, что наше отношение к целям и достижению показателей в сфере прибыли — сплошное лицемерие. Если прибыль падает на 20 % — ничего не происходит. Если доля рынка падает хотя бы на долю процента — летят головы. И все об этом знают».

Те же подводные течения ощущались во время презентации, которую мы устраивали в головном офисе одной азиатской компании, занимающейся производством бытовой электроники. Норма балансовой прибыли (до вычета налогов) этой компании в последние годы не достигала 5 %. Компания не могла переложить вину за такие показатели на глобальную конкуренцию и ценовое давление, поскольку ее ведущий конкурент, Samsung Electronics, поддерживал норму балансовой прибыли до вычета налогов на уровне 15 %. В процессе дискуссии выяснилось, что компания может быстро повысить показатель прибыли за счет повышения цен, а также уменьшения размеров слишком щедрых скидок и компенсационных выплат по программам взаимодействия с розничными торговцами.

«Но это будет означать, что мы потеряем долю рынка», — заметил один из менеджеров. В помещении воцарилась тишина. Мы коснулись запретной темы. Преднамеренная потеря доли рынка — вещь немыслимая для большинства азиатских компаний даже в тех случаях, когда за счет этого они повышают свою прибыль.

По собственному опыту мы знаем, что никто не испытывает радости от потери доли рынка. Мы рискуем нажить себе врагов, если на старте консалтингового проекта только упомянем о такой возможности, пусть даже в виде намека. Был случай, когда один из наших клиентов при первой же встрече заявил напрямую: «Если ваши рекомендации означают, что мы в конце концов придем к потере доли рынка, можете здесь больше не появляться».

Показатель доли рынка продолжает широко применяться и остается весьма значимым показателем деятельности компании как внутри нее самой, так и в ее окружении. Чтобы реально переключить мышление менеджеров с показателя «доля рынка» на показатели прибыльности, необходимо преодолеть не только идеологическое, но и культурное сопротивление. Компании, упорно стремящиеся к повышению своей доли на рынке или к ее сохранению, неизбежно приходят к одной из двух прочно укоренившихся разновидностей корпоративной культуры: агрессии или уступкам.

Культура открытой агрессии на рынке встречается чаще. Чрезмерно амбициозные цели в отношении доли на рынке, нередко в сочетании с полным пренебрежением вопросами прибыли, побуждают к агрессивным действиям, которые, в свою очередь, провоцируют такую же или даже более агрессивную реакцию со стороны конкурентов. Летом 2005 года на этой почве схлестнулись базирующиеся в США производители автомобилей. Компании Ford и DaimlerChrysler сочли необходимым ответить на программу скидок для сотрудников [Суть этой программы состоит в том, что те, кто работает на заводах Ford и GM, имеют право покупать автомобили своих компаний по специальным ценам, т. е. на несколько тысяч долларов дешевле (этой привилегией пользуются работники компании и их родственники). В качестве рекламной акции в течение 30 дней эта скидка распространялась на всех. Кампания была настолько успешной, что ее сроки пришлось продлить. — Примеч. пер.] General Motors собственными, еще более привлекательными предложениями.

Культура агрессии на зрелых рынках порождает ожесточенные ценовые войны и обрушение прибыли. К счастью, в последнее время стало выходить все больше книг по менеджменту, в которых осуждается подобная агрессивность. В этой связи примечателен нашумевший бестселлер «Стратегия "Голубого океана"» (Blue Ocean Strategy). И хотя эта книга, в отличие от нашей, посвящена, в основном, новым продуктам и новым моделям бизнеса, в ней все же содержится сходный тезис: мирная конкуренция является разумной и рациональной формой поведения.

Откровенно агрессивные компании предпринимают враждебные действия для того, чтобы отвоевать у конкурентов долю рынка, а компании, действующие по принципу уступок, идут на такие же деструктивные меры с целью обезопасить и сохранить свои позиции на рынке. Эти компании учат свой торговый и маркетинговый персонал идти на уступки (повышать ценность, снижать цену) всякий раз, как только клиент демонстрирует намерение совершить сделку с какой-нибудь другой компанией. Навязчивая идея достичь целевого показателя доли рынка или объема продаж заставляет их капитулировать перед настойчивыми клиентами, которые нередко сами определяют характер переговоров и сами назначают условия сделки. Культура уступок возникает там, где компания идет на любые действия для сохранения масштаба бизнеса. В такой культуре смертным грехом считается потеря клиента и, следовательно, доли рынка. В таких случаях компании, по сути дела, уступают стратегический контроль над собственным бизнесом своим клиентам, которые добиваются удобных для себя цен, сроков и условий. Даже когда менеджеры понимают, что таким образом клиенты получают над ними превосходство, они или не желают менять ситуацию, или просто не в силах это сделать.

Культура уступок получила распространение в отраслях с большим числом клиентов, четко ориентированных на такие отношение, которые существуют, например, между автопроизводителями и их поставщиками или между крупными сетями розничной торговли (Wal-Mart, Target) и их поставщиками. Но мы также наблюдали эту культуру в таких отраслях, как телекоммуникации, банковское дело или производство программного обеспечения, где стороны устанавливают большую часть контрактных цен на основе переговоров, и команды, занимающиеся продажами, в духе либерализма имеют определенную свободу действий при ведении переговоров. Клиенты могут почти в буквальном смысле диктовать свои условия, поскольку поставщики услуг боятся восстановить их против себя и потерять свой бизнес.

Эти компании не понимают того, что их податливость может оказывать такое же вредное воздействие на прибыль, как и открытые войны с конкурентами, только без красочных воинственных метафор и общественной шумихи. Всякий раз, когда команда менеджеров или торговых представителей уступает давлению клиента, это порождает три побочных эффекта, которые будут преследовать компанию и при последующих сделках. Во-первых, это позволяет клиенту потребовать и получить большую ценность по меньшей цене. Таким образом, практика уступок меняет действующие стандарты для ценности и уровня цен. Новые стандарты становятся основой для последующих переговоров, в процессе которых любой сообразительный клиент практически наверняка захочет еще больше углубить пропасть между ценностью и ценой. Во-вторых, компания получает репутацию «классного парня» или «простака». В-третьих, ущерб, который компания нанесла соотношению между ценой и ценностью на этом рынке, позволяет клиентам добавить убедительности своим угрозам по отношению к другим поставщикам. После этого ситуация самовоспроизводится.

Нельзя недооценивать ту роль, которую в насаждении этих культур играет отношение к проблеме топ-менеджеров. Вспомним значок «29» в начале этой главы. В своей статье «Врожденное лидерство: скрытый двигатель огромной эффективности» (Primal Leadership: The Hidden Driver of Greaf Performance) авторы Дениэл Гоулман (Daniel Goleman), Ричард Боятцис (Richard Boyatzis) и Энни МакКи (Annie McKee) указывают на то, что поведение руководства напрямую влияет на всю организацию [19]. Работники считывают и интерпретируют невербальные сигналы руководителей высшего звена независимо от того, что эти руководители рассказывают им о своих целях вслух. Когда эти цели — озвученные и скрытые — не совпадают, возникают проблемы.

В следующем разделе этой главы описывается программа изменений, которую мы помогали адаптировать и внедрять. Масса доказательств, которыми мы располагаем, получена непосредственно из собственного опыта работы с более чем пятью сотнями компаний по всему миру. Компаний, которым мы помогли повысить прибыль в условиях ограниченной свободы и утраты иллюзий, свойственных зрелым рынкам. Этот опыт показал нам, насколько значительную дополнительную прибыль могут получить компании, если они откажутся от агрессивного или уступчивого подхода в пользу культуры, ориентированной именно на прибыль. Он также помог нам выявить те ресурсы, которые необходимы менеджерам для следования программе, изложенной в этой книге, а также прийти к пониманию того, почему последовательное выполнение этой программы дает основание ожидать быстрой отдачи. Большинство наших проектов имело сугубо конфиденциальный характер. Если компании, являющиеся, например, поставщиками Wal-Mart или General Motors, пытаются выжать больше денег из своих клиентов, они, конечно, не хотят, чтобы их такого рода деятельность стала достоянием общественности. Ради сохранения конфиденциальности при рассмотрении реальных ситуаций мы изменили некоторые данные, нередко даже область деятельности компании, поскольку эти данные взяты из внутренней, а не из общедоступной информации.

Учимся фокусировать усилия маркетинга на прибыли

Методы и техники, описанные в этой книге, относятся к доходной стороне бизнеса. Мы не касаемся здесь вопросов собственно снижения затрат. Максимально придерживаясь принципа «каждый должен заниматься своим делом», мы понимали, что бессмысленно писать книгу о снижении затрат, рационализации или повышении эффективности. Ключевую проблему, которая решается в данной книге, можно сформулировать следующим образом: как менеджер, действующий на зрелом рынке, должен изменить свой маркетинг-микс, чтобы достичь более высокого качества доходов и, за счет этого, — устойчивого прироста прибыли?

Усилия в области снижения затрат и повышения производительности были весьма успешными сами по себе на протяжении последних 20 лет, однако «болезни» прибыли остались, что иллюстрирует диаграмма на рисунке 1. Теперь компаниям следует приложить такую же энергию, изобретательность и старание к той стороне своего предприятия, которая обращена к клиентам. Как отмечалось ранее, менеджеры только-только начали распознавать и осваивать эту область, обладающую большим потенциалом с точки зрения прибыли.

В таблице 1 представлены данные о росте нормы прибыли и ее абсолютной величины, которого добились компании, активно выявляющие и оценивающие возможности увеличения прибыли путем применения интегрированной программы, которую мы описываем в этой книге. Повышение нормы и абсолютной величины прибыли представляет разницу (в процентном показателе и абсолютном долларовом размере) между «обычным» и пиковым уровнем прибыли.

Таблица 1. Реальное, а не теоретическое, повышение прибыли

Источник: Консалтинговые проекты, осуществленные Simon-Kucher & Partners.

Поиск и использование возможностей увеличения прибыли требует интегрированной программы, которая может быть успешно реализована только на основе целеустремленной и упорной деятельности, направленной на решение проблемы. Работа, которую проводили компании в описываемых нами случаях, требует не теоретических знаний, а в первую очередь большого напряжения сил реальных участников. К несчастью, для увеличения прибыли не существует волшебного способа наподобие «здесь исправь — и все готово». Эта книга снабдит вас руководством и инструментами, но вам, тем не менее, потребуется целеустремленность и усилия для того, чтобы найти и заполучить все эти деньги, — доллар за долларом. Но, к счастью, масштабы изменений, которые вам предстоит осуществить, не так грандиозны, как может показаться вначале.

Наша проверенная на практике программа состоит из четырех фаз, что проиллюстрировано на рисунке 4. Первая фаза, которой посвящены главы 2 и 3, ставит задачу изменения образа мышления и демонстрирует альтернативу деструктивным культурам агрессии и уступок. Эти две главы помогут вам понять и разрешить существующие конфликты в сфере определения целей, сместить акцент в сторону прибыли, а также упорядочить работу и прибавить решительности вашим усилиям в области маркетинга и продаж.

Рис. 4. Четыре фазы программы выявления и получения дополнительной прибыли на вашем рынке

Задача главы 2 состоит в том, чтобы показать, как можно увеличить продолжительность жизни и прибыльность зрелого продукта. Это потребует от вас четырех действий.

1. Бороться за дифференциацию.
2. Разумно выбирать зоны борьбы.
3. Уступать долю рынка, на которой невозможно поддерживать
   рентабельность
4. Противостоять искушению резко снижать цены, когда «агрессоры» угрожают вашему бизнесу.

Те, кто гонится за сенсационным успехом на рынке (возможно, вы пока являетесь одним из них), не делают ничего из вышеперечисленного. На каждую атаку они отвечают контратакой, на снижение цен — снижением цен, а на расширение товарного ассортимента — расширением товарного ассортимента, нередко даже не рассмотрев альтернатив и не взвесив возможных долгосрочных последствий.

Не желая больше заниматься дифференциацией своих продуктов или заменять их новыми, агрессивные менеджеры управляют ценой, используя ее как единственный фактор дифференциации. Соответственно, их сотрудники, занимающиеся продажами, тратят больше времени на то, чтобы добиться разрешения руководства на установление более низких цен, чем на налаживание отношений с клиентами при сохранении более высоких цен. В основе всей этой ситуации лежит незаметно распространяющаяся по всей компании болезнь, которая началась в системе маркетинга. Агрессоры сокращают число инструментов маркетинг-микса до самых грубых и примитивных, с помощью которых они только и могут давить на конкурентов или заискивать перед клиентами.

Следовательно, вам необходимо найти в своей организации неконсервативных, восприимчивых людей и убедить как можно большее число своих агрессивных коллег собраться под знаменем прибыли.

Из главы 3 вы узнаете, как избавиться от тех стереотипов традиционного мышления, которые приводят к тому, что от вашего внимания начинают ускользать потенциальные источники дополнительной прибыли. В этой главе объясняется, какая опасность неизбежно таится в принятии решений на основе интуиции, примеров из жизни и других корпоративных приемов, которыми принято при этом руководствоваться. Кроме того, в ней продемонстрированы преимущества анализа на основе реальных данных на примере связи между ценой и прибылью. Понимание того, какие численные данные следует использовать, и их последовательное использование — большой шаг вперед. Этот шаг имеет отношение, прежде всего, к компаниям с культурой уступок. Научившись принимать решения на основе тщательного анализа, вы сможете устранить эмоции из этого процесса и успешно сопротивляться нажиму клиентов.

Вторая фаза программы (главы 4 и 5) состоит в определении и описании данных и информации, которые вам понадобятся для принятия объективных решений в области маркетинга. Возможно, вы согласитесь с тем, что главы 2 и 3 способствуют развитию желания принимать такие решения, основываясь на фактах и доказательствах, а не на интуиции. Но реализовать это желание у вас получится только в том случае, если вы сможете получить необходимые факты и доказательства, а также сделать их достоянием вашей организации. Без такой прозрачности вы не сможете определить всю широту ваших возможностей в получении дополнительной прибыли. Для большинства компаний обеспечение достаточной прозрачности данных маркетинговых исследований обычно является большой проблемой. Данные по продажам и маркетингу редко бывают представлены на таком уровне детализации, который был бы сравним с уровнем детализации затрат, позволяющим руководителю и финансовому директору компании без труда найти требуемую информацию.

В главе 4 рассказано, как организовать внутренние данные, а затем сделать на их основе выводы. Они помогут вам в определении возможностей дифференциации предлагаемых вами продуктов и услуг, исправления и укрепления соотношения между ценой и ценностью этих продуктов и услуг на основе реальных цифр, а также величины дополнительной прибыли, которую может получить ваша компания. В главе 5 рассматривается сходная тема, но внимание сосредоточено на внешних исследованиях рынка, а не на внутренних данных компании. В ней показано, как можно получить более точное представление о предпочтениях ваших клиентов, чтобы переложить побольше денег из их карманов в ваши.

Пройдя две первые фазы, вы воспримете правильный образ мышления, получите необходимые данные и информацию. Вы должны хорошо понимать, где кроются неиспользованные возможности получения прибыли и каковы размеры этой недополученной прибыли. Настало время начать зарабатывать деньги. В третьей фазе (главы 6-8) речь идет о том, как использовать полученные знания для восстановления эффективного набора инструментов маркетинга.

В главе 6 рассмотрены место, продукт и методы продвижения его на рынок. В ней предложены альтернативные способы сегментирования потребителей по их предпочтениям и формирования соответствующего пакета продуктов и услуг. Начиная с этой главы вы станете ясно видеть, как можно получить дополнительную прибыль от тех продуктов и услуг, которыми вы располагаете в данный момент. Разница состоит в том, как вы их комбинируете и как выбираете для них целевой сегмент рынка. В главе 6 также подчеркивается значение правильной организации деятельности компании по продвижению продукта/услуги в аспекте времени для получения более высокой прибыли и сохранения большей части этой прибыли у себя.

Глава 7 посвящена одной конкретной теме: как повышать цены. К методам собственно повышения прибыли можно прибегать тогда, когда вы уже определили и измерили потенциал своей дополнительной прибыли, и теперь вам необходимо приступить к ее получению. В некоторых, скорее особых, случаях, низкие цены, большие скидки или другие способы стимулирования потребительского спроса вносят свой вклад в повышение прибыли. Но такие ситуации редко возникают на рынках с высоким уровнем конкуренции (highly contested). Когда мы говорим «повышение цен», мы не имеем в виду, что нужно прибавить несколько процентов ко всем ценам без исключения. Повышение цены может выражаться в разных формах — от прямого повышения до снижения скидок или уровня обслуживания, а также изменения структуры цены или введения более жестких финансовых условий.

В качестве «перекрестной проверки» вашего энтузиазма глава 8 предлагает детально рассмотреть риски, которым вы подвергаетесь при изменении маркетинг-микса. Несмотря на то что к этому времени вы уже пройдете много этапов на пути осуществления предложенной нами программы, вы постоянно будете бороться с навязчивым соблазном вернуться к старым привычкам и стать слишком щедрым по отношению к своим клиентам. Старый призрак доли рынка будет искушать вас несколькими новыми клиентами, ради которых вы должны принести в жертву норму прибыли, «спонсировать» обременительные программы поддержания лояльности или подслащать сделки с клиентами услугами, за которые они не станут платить. Глава 8 — предупреждение о подобного рода рисках.

Финальная фаза (главы 9 и 10) освещает два критических аспекта, которые помогают добиться того, чтобы ваша деятельность приводила к устойчивой прибавке прибыли, а не к одноразовым ее скачкам. Вспомните, что наша программа позволяет вам освоить новые возможности получения постоянной прибыли, работая с теми же самыми людьми, которые у вас уже есть, но не с теми же самыми продуктами. Очевидно, что вы поставите под угрозу свои шансы на успех, если ваш торговый и маркетинговый персонал не поддержит ваши усилия и не примет участия в ваших мероприятиях. Для обеспечения их заинтересованности особенно важное значение имеет система поощрений, которая является темой главы 9. Слишком часто нам приходится сталкиваться с компаниями, которые заявляют о стремлении к высокой прибыли, но при этом вознаграждают своих торговых работников за агрессивные методы достижения целевых показателей чистого объема или чистого дохода. Соотнесение стимулов с корпоративными целями является здесь важнейшим моментом. Эти стимулы включают денежные поощрения, которые акцентированы на прибыли, а не на доходах или объеме рынка. Но они также включают более мягкие стимулы — например повышение статуса (позиции). Если вы хотите работать с широко мыслящими, опирающимися на факты сотрудниками, награждайте именно таких людей. Если вы хотите иметь в организации агрессоров — награждайте агрессоров. Проблема состоит лишь в том, что многие организации пытаются отказаться от агрессивного поведения, но при этом его же и поощряют, поскольку сохраняют свою устаревшую систему поощрений, ориентированную на объем рынка.

В главе 10 мы даем совет, который поможет вам понять последствия своих действий на рынке, а также то, какие шаги вы можете предпринять, чтобы минимизировать риск возникновения нежелательных последствий. Мы покажем вам, как контролировать все стороны маркетинговых коммуникаций. Когда ваши прибыли начнут расти, рынок будет наблюдать за вами с напряженным интересом. Ваши действия должны быть направлены на то, чтобы предотвратить неопределенность на рынке. То же самое относится и к тому, что вы и ваши коллеги говорят в публичных выступлениях. Непоследовательность в коммуникациях с рынком может обернуться стратегической ошибкой с катастрофическими последствиями. В ситуации неопределенности вы не можете предсказать реакцию клиентов, инвесторов или конкурентов, а также оценить тот ущерб, который их реакция может нанести вашей прибыли. Не позволяйте им подрывать ваши усилия. Понятные действия и коммуникации — в рамках закона — позволят вам уменьшить этот риск.

Введение, предшествующее каждой главе, поможет лучше ориентироваться при выборочном чтении, поскольку одна или две отдельные главы могут больше других отвечать тем насущным проблемам, с которыми вы столкнулись в данный момент. Мы не будем отговаривать вас от такого приема знакомства с книгой, но хотим подчеркнуть, что полный спектр возможностей получения прибыли проявится тогда же, когда вы выполните программу от начала до конца, а не только те ее аспекты, которые являются наиболее насущными и отвечающими конкретной ситуации в вашей компании. Программа — целостный продукт, а не случайный набор отдельных идей и методов.

Выводы

Болезнь прибыли подобна пандемии. Многие компании истощили свой потенциал экономии затрат и не располагают инновациями. Это означает, что для повышения прибыли они должны обратить внимание на зрелые товары. В силу этого данная книга фокусируется на повышении прибыли за счет повышения качества доходов от зрелых продуктов и услуг, а не на снижении затрат или вложениях в инновационную деятельность.

Родившаяся в 70-х годах прошлого столетия и получившая широкое распространение ложная вера в долю рынка удерживает компании от того, чтобы обратиться к насущной потребности — росту прибыли. Эта исповедуемая тысячами менеджеров по всему миру вера в то, что мощная доля рынка является двигателем прибыли. Необходимость перемен в корпоративной культуре давно назрела. В своей книге мы бросаем вызов доле рынка как символу веры и предлагаем более прибыльные альтернативы.

Ключевая проблема, которой посвящена эта книга, состоит в том, как менеджер, работающий на рынке с высоким уровнем конкуренции, может добиться устойчивого роста прибыли, не прибегая к снижению затрат или инновациям? Наш первый шаг состоит в раскрытии существования дилеммы «доля рынка или прибыль?». Мы объясняем, что одни и те же стратегии при различных условиях могут как сработать, так и не сработать. Поняв это и скорректировав соответствующим образом свои цели, менеджеры могут сделать первый шаг и избавиться от опасных культур агрессии и уступок, которые пустили глубокие корни по причине всеобщей одержимости погоней за долей рынка.

Наши рекомендации отталкиваются от трех изначальных положений, которые базируются на собственном опыте консультационной и исследовательской деятельности. Первое из них гласит: можно получить огромный потенциал прибыли — от 1 до 3 % дохода — благодаря переключению целевой ориентации компании с доли рынка на прибыль. Второе состоит в том, что программу, описанную в данной книге, можно внедрить быстро и недорого, используя имеющиеся в данный момент ресурсы, не увольняя людей и не вкладываясь в дорогостоящие долгосрочные инновации. Третье — эта программа состоит из ряда небольших, но действенных шагов, а не представляет собой одно большое мероприятие.

Прежде чем вы приступите к осуществлению переориентации своей компании, нам хотелось бы сделать одну последнюю ремарку. Решить задачу будет значительно проще, если делать это без поиска виноватых. Почему никто не заметил этих возможностей для увеличения прибыли раньше — или не потрудился поискать их — тема для очень интересной, но абсолютно бесполезной дискуссии. Чаще всего очевидной причины того, почему возможности получения прибыли оставались скрытыми или неиспользованными на протяжении столь долгого времени, просто не существует. Вам следует обратить свое внимание на удачу, которую вам сулит дополнительная прибыль, а не копаться в прошлом.

Авторы: Германн Саймон, Фрэнк Ф. Билстайн, Фрэнк Луби

Издательство деловой литературы «Вершина»

Вернутся в библиотеку

Перейти в раздел Услуги по маркетингу

Перейти в раздел Услуги по управлению продажами

Перейти в раздел Статьи специалистов КГ "Лекс"